Меню
Маркетинговый сок > Закон успешных инноваций

Закон успешных инноваций

15.07.2020

Книга «Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Закон успешных инноваций»

Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer

Нет смысла полагаться на везение, чтобы внедрить инновации. Многие компании во имя инноваций беспрестанно пытаются улучшить качества продукта, о которых клиенты даже не думают. 

Гораздо полезнее сделать паузу и задать клиенту правильный вопрос: «На какую работу вы нанимаете этот продукт?».

Простая закономерность в том, что всякий раз, когда люди что-то покупают, они фактически «нанимают» этот продукт, чтобы он сделал работу для них. Если продукт хорошо справляется с работой, его наймут снова, когда возникнет такая необходимость.

И наоборот, если продукт справляется плохо, клиент «уволит» его и будет искать что-то другое. Начав использовать теорию Jobs-to-be-Done (JTBD) — «работы-которую-нужно-сделать», инновации перестанут быть для вас просто эффектными наворотам. Вместо этого вы попытаетесь сделать нечто действительно стоящее, что позволит клиенту решить свои проблемы. 

Цитата из книги

Лучший вопрос, который можно задать — тот, который помогает нам понять, как клиент принимает решения о покупке нового продукта. На какую работу вы нанимаете этот продукт? Хорошая новость в том, что если руководствоваться стремлением понять цели ваших клиентов, стратегия не будет зависеть от удачи. Вы будете соревноваться с удачей, пока другие зависят от нее. Вы увидите мир по-новому. Разные конкуренты, разные приоритеты и, самое важное, разные результаты. Вы больше не будете внедрять инновации наугад.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Об авторах

Клейтон М. Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид С. Дункан

Клейтон М. Кристенсен — профессор Гарвардской школы бизнеса. Он написал девять книг, среди них бестселлеры «Дилемма инyоватора» и «Решение проблемы инноваций в бизнесе».  Несколько раз он был назван одним из самых влиятельных бизнес-мыслителей в мире. Клейтон Кристенсен — соучредитель четырех компаний, в том числе Innosight, консалтинговой фирмы по инновациям. Он окончил Гарвардскую школу бизнеса и Университет Бригама Янга. 

Тэдди Холл — консультант по инновациям в компании Cambridge Group. Эта компания — лидер прорывного инновационного проекта Нильсена. Тэдди Холл консультирует высших руководителей по вопросам создания новых продуктов и поиска путей совершенствования инновационных процессов. Он окончил Гарвардскую школу бизнеса и Йельский университет. 

Карен Диллон — бывшая редактор журнала Harvard Business Review и соавтор бестселлера New York Times «Стратегия жизни». Она окончила Корнельский университет и Северо-Западный университет. 

Дэвид С. Дункан — старший партнер компании Innosight. Он консультирует руководителей высшего звена по вопросам инновационной стратегии и роста. Дэвид С. Дункан окончил Университет Дьюка и Гарвардский университет. 

Инновации — глубоко структурированные или полностью спонтанные, — не должны работать 50/50. Если вы знаете, почему клиенты выбирают конкретное решение, вы можете достаточно точно спрогнозировать, что они захотят в следующий раз. Ответ на вопрос: «На какую работу нанимают вас клиенты», — ключ к успешным инновациям.

Чтобы выяснить, какие основные проблемы хотят решить ваши клиенты, начните с поиска препятствий, которые стоят перед ними, или фрустрирующих переживаний, которые они испытывают. Проанализируйте, что они покупают и чем перестают пользоваться. Станьте немного сыщиком, немного создателем документального фильма, соберите воедино подсказки и наблюдения. Если локализовать их покупательскую боль, получится выяснить как усовершенствовать ваш продукт или услугу, чтобы его «наняли» для решения этой проблемы.

Большинство компаний сосредотачиваются на функциях продукта или географическом положении. Самые быстрорастущие компании оптимизируют и организуют свою работу вокруг клиента. Способность компании сосредоточить все силы на том, чтобы сделать нужную клиенту работу, дает устойчивое конкурентное преимущество.

Теория работ — причинно-следственный механизм успешных инноваций

Инновации — глубоко структурированные или полностью спонтанные, — не должны быть работать 50/50. Если вы знаете, почему клиенты выбирают конкретное решение, вы можете достаточно точно спрогнозировать, что они захотят в следующий раз. Ответ на вопрос: «На какую работу нанимают вас клиенты», — ключ к успешным инновациям.

В середине 1990-х годов сеть быстрого питания наняла двух бизнес-консультантов, чтобы выяснить как продавать больше молочных коктейлей. Сеть провела опрос среди клиентов, попробовала исходя из ответов усовершенствовать коктейли, но никаких изменений в продажах не последовало. Консультанты подошли к вопросу с другой стороны, они спрашивали: «какую работу вы пытались выполнить, когда пришли сюда, чтобы купить молочный коктейль?».

Оказалось, что большинство клиентов покупает молочные коктейли, чтобы выпить их в машине по дороге на работу. Им нужно было что-то, чтобы не заскучать в поездке и оставаться сытыми до обеда. Молочные коктейли идеально решали эту проблему: они не пачкали руки, через тонкую соломинку их можно было долго пить, и были достаточно сытными, чтобы не урчало в животе.

Зная это, можно было добавить вещи, которые соответствуют этой задаче клиента:

  1. Сделать молочный коктейль более густым, чтобы дольше потягивать его во время поездки. 
  2. Добавить кусочки фруктов, чтобы разнообразить вкусовые ощущения. 
  3. Переместить автомат по продаже коктейлей ближе к входу, чтобы едущие на работу могли заскочить, налить стакан коктейля, расплатиться картой и помчаться дальше. 

Оказалось, что молочные коктейли, которые покупали днем или вечером, никак не были связаны с поездками на работу. Обычно их покупали родители, которые хотели порадовать своих детей. Молочные коктейли — достаточно здоровая пища, поэтому родители покупали их, чтобы почувствовать себя добрыми и любящими.

Цитаты из книги

В этом и фишка. Люди нанимали молочные коктейли для двух разных работ в течение дня, в двух разных ситуациях. У каждой из работ свои конкуренты — утром это рогалики, протеиновые батончики и бутылки свежего сока, днем — остановка в магазине игрушек или игры с детьми дома. По определенным причинам люди выбирали молочные коктейли. То есть существует минимум два решения для сети быстрого питания, которая хочет продавать больше молочных коктейлей. Универсальное решение не подойдет ни для тех, ни для других.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Если вы посмотрите на все инновационные успехи за последние годы, то обнаружите, что большинство инноваторов определили JTBD и предложили продукт или услугу, которые исключительно хорошо эту работу выполняли. Отличный пример такого подхода — Uber: чтобы заказать такси, нужно просто нажать кнопку в приложении.

В основе нашей теории лежит простой, но мощный принцип: клиенты не покупают товары или услуги, они делают их частью жизни, чтобы добиться прогресса. Мы называем этот прогресс «работой», которую они пытаются выполнить, и в нашей метафоре клиенты «нанимают» продукты или услуги для решения этих задач.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Если рассматривать решения клиентов исходя из их желаний, становится еще очевиднее, что люди хотят купить решения проблем, а не товары или услуги сами по себе. Кроме того, большинство «рабочих мест» повторяющиеся, а не разовые. Люди продолжают покупать или «нанимать» решения, потому что ожидают, что эту работу нужно будет сделать снова.

Если вы можете четко сформулировать JTBD, намного легче понять, что представляет из себя подлинная инновация. Однако разобраться в этом непросто, вы должны разглядеть «почему?» за действиями людей. Одновременно могут возникать самые разные проблемы.

Хороший способ, чтобы определить JTBD, — представить, что вы снимаете мини-документальный фильм о человеке, который изо всех сил пытается добиться определенного прогресса. Ваше видео должно захватывать следующие элементы: 

  1. Какого прогресса пытается достичь этот человек?
    «Я хочу, чтобы мой отдел продаж стал успешнее, чтобы текучесть кадров снизилась». 
  2. С чем он борется?
    «Каждую неделю продавцы получают ожоги и увольняются».
  3. Какие препятствия встают на его пути?
    «Я уже купил множество тренировочных программ, но никто не понимает, что не так».
  4. С какими несовершенными решениями они пытаются справиться?
    «Моя команда продаж настолько подавлена, что мне приходится самому звонить в отдел продаж, а у меня нет на это времени».
  5. Как бы он описал более качественное решение и какие компромиссы они были бы готовы сделать?
    «Мне нужно что-то, что поможет мне выполнить работу, а не давать большие обещания, которые никогда не сбудутся».

Цитаты из книги

Теория работ в первую очередь сосредотачивается не на том, «кто» что-то сделал или «что» они сделали, а на том, «почему». Понимание JTBD заключается в том, чтобы сгруппировать идеи в целостную картину, а не в том, чтобы разбивать их на все более мелкие кусочки.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Посмотрите на множество историй успеха в бизнесе через призму «работы-которую-нужно-сделать». Например, Airbnb. С точки зрения функциональности, Airbnb предлагает людям место, где можно остановиться во время путешествия. Она конкурирует с отелями и предлагает более низкий уровень обслуживания по сравнению с гостиничной индустрией. Однако люди нанимают Airbnb не только для того, чтобы просто где-то остановиться. Они используют Airbnb, чтобы получить более аутентичные впечатления, чем те, которые предлагают типовые сети отелей. Airbnb не конкурирует с отелями, он конкурирует с идеей остановиться у друзей или не путешествовать вовсе.

В начале люди говорили: «Вы сошли с ума, затевая эту компанию. Никто не будет ей пользоваться. Только сумасшедший будет снимать комнату в чужой квартире». Но иногда речь идет о работе, которую вы пока не видите.

Рид Хоффман, основатель LinkedIn и инвестор Airbnb

Четкое определение «работы-которую-нужно-сделать», как правило, многослойное и сложное. Вам нужно выйти из отраслевых категорий, потому что конкуренция есть и далеко за пределами вашей ниши. Конкурентный ландшафт постоянно меняется.

На самом деле мы конкурируем со всем, что вы делаете, чтобы расслабиться. Мы конкурируем с видеоиграми. Мы конкурируем с идеей открыть бутылку вина. Это особенно сложно! Мы конкурируем с другими стриминговыми сервисами и настольными играми.

Рид Хастингс, генеральный директор Netflix

В качестве иллюстрации приведем пример автопроизводителя BMW. Раньше BMW видела себя в бизнесе «высокопроизводительных автомобилей».

Когда в кризис 2008-го года автомобильная промышленность замедлилась, руководство BMW задалось вопросом, какую работу на самом деле пытаются выполнить клиенты, покупая BMW. Спрос на автомобили с экономным расходом топлива рос, городское население тоже, а молодежи, которая хотела получить водительские права становилось меньше.

BMW поняла, что настоящая JTBD — это «мобильность», безболезненное перемещение из точки А в точку Б. С этой точки зрения, BMW конкурировал не только с другими автопроизводителями, но и с Tesla, Uber, Zipcar и, анонсированными Google, беспилотными автомобилями. В ответ на это BMW полностью изменила взгляд на инновации, запустила электрическую и гибридную линию (BMWi) и программу каршеринга в стиле Zipcar. 

Мы поняли, что конкурируем с компаниями, чьи имена не могли произнести полтора года назад. Нам нужно было провести эталонное тестирование вне нашей категории.

Стивен Альтхаус, главный директор по управлению брендом и маркетингом BMW

Когда вы смотрите на свой бизнес через призму теории работ, план действий выглядит примерно так:

Вопреки расхожему мнению,  в центре инновационной вселенной находится не заказчик, а JTBD. Это все меняет. Вы лучше понимаете, с кем конкурируете, а также можете составить план развития, чтобы сделать ваше решение привлекательнее, чем у конкурентов.

Чтобы понять, как это работает, возьмите пример компании Intuit. Много лет соучредитель Intuit Скотт Кук замечал, что клиенты малого бизнеса используют их программу Quicken, для юридических консультаций и чтобы следить за счетами малого бизнеса. Это был бессмысленный обходной путь, так как на рынке было много продуктов, которые выполняли эти задачи лучше и дешевле.

Скотт Кук копнул глубже и понял, что владельцы малого бизнеса не понимают сложностей бухгалтерского учета и хотят как можно быстрее вложить деньги в свой бизнес, чтобы получить прибыль. Вооружившись этими знаниями, Intuit разработал сервис QuickBooks, который позволил владельцам малого бизнеса безболезненно управлять своим бухгалтерским учетом. QuickBooks принес компании огромный успех.

Цитаты из книги

Стороннему наблюдателю QuickBooks мог показаться сомнительной затеей. Продукт предлагал половину функциональности более сложного бухгалтерского программного обеспечения вдвое дороже. Но QuickBooks быстро стал мировым лидером в области программного обеспечения для онлайн-бухгалтерского учета. Конкуренты сосредотачивались на улучшении бухгалтерского программного обеспечения, а Кук и его команда сосредоточились на работе, которую пытались сделать клиенты.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Хорошая новость в том, что невозможно переборщить с тем, за что готовы платить ваши клиенты. Улучшайте только те стороны своего продукта, которые определяют выбор клиентов. Делая это, вы сигнализируете: «мы вас поняли».

Когда вы решаете задачу заказчика, ваша продукция по сути становится услугой. Важна не совокупность достоинств продукта, а то, какой опыт вы даете клиентам, когда помогаете им добиться желаемого прогресса.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Все, что мы делаем, — сосредотачиваемся на решении проблемы клиентов. Это единственное, что мы делаем.

Скотт Кук, соучредитель компании Intuit

Если ты не знаешь, как задать правильный вопрос, ты ничего не узнаешь.

У. Эдвард Деминг

Как применить теорию работ на практике

Чтобы выяснить, какие основные проблемы хотят решить ваши клиенты, начните с поиска препятствий, которые стоят перед ними, или фрустрирующих переживаний, которые они испытывают. Затем проанализируйте, что они покупают и чем перестают пользоваться. Станьте немного сыщиком, немного создателем документального фильма, соберите воедино подсказки и наблюдения. Если локализовать их покупательскую боль, получится выяснить, как усовершенствовать ваш продукт или услугу, чтобы его «наняли» для решения этой проблемы.

Клиенты не смогут четко и лаконично сформулировать свою JTBD. Вам придется «отправиться на охоту» за историей клиента, выяснить его приоритеты, возможности и компромиссы, на которые он готов.

Надежная стратегия поиска работы состоит из пяти шагов:

  1. Найдите работы в своей жизни, используйте интуицию. Сал Хан, основатель Академии Хана, начал снимать видео, чтобы объяснить своему двоюродному брату сложные математические понятия в игровой форме. Сегодня миллионы студентов учатся в своем темпе на его платформе. Сформулируйте, какая у вас «работа-которую-нужно-сделать», это может оказаться ценной инновационной возможностью для вашей компании.
  2. Найдите возможности в отсутствии потребления, учитесь у людей, которые не нанимают какой-либо продукт или услугу. 40% клиентов Airbnb говорят, что они вообще никуда не поехали бы, если бы не было Airbnb. Почти все хозяева Airbnb говорят, что они даже не подумали бы сдавать комнату или дом, если бы не Airbnb. Что касается этих клиентов, Airbnb ни с кем не конкурирует. С этим сегментом возможностей всегда больше, чем если рассматривать только конкурентный ландшафт. 
  3. Определите общие обходные пути и посмотрите, говорит ли это о потребности рынка, которую нужно удовлетворить. ING Direct заметила, что ни один банк не обслуживает клиентов с «низким чистым капиталом», которые хотели бы иметь простой сберегательный счет. Поэтому она создала онлайн-банк с очень низкими затратами, предлагающий только сберегательные счета и несколько депозитных сертификатов и взаимных фондов. ING Direct быстро стал самым быстрорастущим банком в США, в 2012 году Capital One купила его за 9 миллиардов долларов.
  4. Сосредоточьтесь на том, чего вы не хотите делать, на том, что вы можете назвать «бесполезной работой», это тоже может возможностью для инноваций. Родители знают, что когда их дети просыпаются с больным горлом, это, с большой вероятностью, — стрептококк. На то, чтобы подтвердить это у врача и получить рецепт, уйдет несколько часов и без того напряженного дня. Рик Кригер и его партнеры обратили на это внимание и основали CVS MinuteClinic. В этой сети практикующие медсестры могут быстро осмотреть пациентов и назначить лекарства от обычных заболеваний, таких как ушные инфекции, конъюнктивит и фарингит. Сейчас в 33 штатах в аптеках CVS работает более тысячи MinuteClinics. 
  5. Ищите необычные применения продукта, обращайте внимание, когда клиенты используют продукт не так, как было задумано. Компания Church & Dwight продавала пищевую соду Arm & Hammer уже более ста лет, когда в конце 1960-х годов руководство компании заметило, что потребители добавляют её в стиральный порошок, смешивают с зубной пастой и посыпают ей свои ковры. Сегодня более 90% оборота компании — это продажи соды партнерам, которые добавляют ее в свою продукцию.

Чтобы исследовать свои области роста, выясните контекст JTBD. Исследуйте не только функциональные, но и социальные и эмоциональные аспекты того, что ваши клиенты пытаются достичь.

Цитата из книги

Если у вас есть теория, которая позволяет предсказывать будущее, для прорывных инноваций не нужно везения. Они не полагаются на то, что кто-то возится с микроволновым излучающим магнетроном и случайно обнаруживает, что шоколадка в его кармане внезапно растаяла, на алхимию проницательности и случая, породившую инновационное знание. Волшебство «работы-которую-нужно-сделать» в том, что никакой магии не нужно. Это линза, которая позволяет вам смотреть на обычные вещи под другим углом.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Понимание реальной JTBD вашего клиента — сложная задача. Часто клиенты не могут четко сформулировать, чего они хотят. И даже если у них получится, может статься, что их действия расскажут совершенно о другом. Чтобы добраться до сути, вы должны смешать то, что они говорят, с тем, что вы наблюдаете, и мышлением новичка, когда вы ничего не предполагаете.

Для большинства продуктов или услуг у вас есть и «большой», и «маленький» найм.

Большой найм — клиент принимает решение о покупке вашего продукта. Это решение тщательно отслеживается, но момент «мелкого найма» иногда упускается из вида, — когда клиент начинает использовать ваш продукт или услугу. Если продукт справляется с поставленной задачей, его наймут снова. Проанализируйте моменты «мелкого найма», чтобы понять, как вы работаете и наймут ли вас снова.

Имейте в виду, что чтобы нанять ваш продукт, клиент должен «уволить» то, что он использовал до сих пор. Этот фактор редко анализируют, но его нужно учитывать. Люди перестали покупать наручные часы или «уволили» производителей часов, когда начали носить мобильные телефоны, которые показывали время и синхронизировались с онлайн-календарями. Когда появился ESPN, многие «уволили» свой еженедельник Sports Illustrated. Решения клиента о том, что нанимать и что увольнять, сложны. Их определяют привычки и многие другие факторы.

Чтобы сформулировать «работу», соберите сториборд, который описшет, в каких обстоятельствах находится клиент, с чем он борется, как пытался решить эту проблему раньше, в чем разочаровывался и так далее. Затем подробно опишите движущие и тормозящие перемены силы; не забудьте про силу привычки. 

Цитаты из книги

Ключ к тому, чтобы вас «наняли» — выявить самые мелкие детали в рассказе клиента и разработать решение, которое намного превосходит все, что сами клиенты могли придумать. Прорывные идеи могут показаться очевидными, но они редко бывают таковыми. На самом деле, они противоположны очевидным: вы видите что-то, что другие упустили.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Когда вы поймете, какую работу клиент пытается выполнить, следующий шаг — придумать решение, которое решает проблему клиента и позволяет ему идти вперед. Напишите спецификацию работы для вашего решения.

Зафиксируйте в спецификации детали работы, которые включают функциональные, эмоциональные и социальные аспекты желаемого прогресса. Отметьте компромиссы, на которые готов клиент, составьте список конкурирующих решений, которые нужно обойти и препятствия и тревоги, которые клиенту нужно преодолеть. Спецификация работы —  чертеж, который превращает все разнообразие и сложность работы в практическое руководство для инноваций.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Хороший способ, чтобы продумать план внедрения инноваций в соответствии с работой клиента:

  1. Обнаружьте реальную JTBD — определите, к какому прогрессу стремится клиент. Осознайте все функциональные, эмоциональные и социальные аспекты проблемы, а также относительную значимость каждого из них. 
  2. Пусть ваш продукт или услуга будут премиальным опытом, за который клиент готов платить. Это нужно, чтобы получить конкурентное преимущество.
  3. Объедините все внутренние процессы вокруг этого опыта и «работы-которую-нужно-сделать», чтобы обеспечить желаемый опыт.

Хороший пример такого трехэтапного процесса в действии — компания IKEA. У неё нет никаких бизнес-секретов. Любой конкурент IKEA может скопировать их каталог, продукцию и прочее. JTBD для IKEA можно сформулировать так: «помогите мне обставить дом сегодня, потому что завтра мне на работу». 

Вся бизнес-модель IKEA ориентирована на предвидение и устранение любых препятствий для выполнения этой работы. Покупательский опыт в IKEA, планировка ее магазинов, дизайн продуктов и даже то, как они упакованы для удобства транспортировки, — все это позволяет клиентам выполнять эту работу лучше, чем любые альтернативы. Это оптимальный вариант для клиентов, поэтому IKEA может себе позволить ставить высокие цены.

Цитаты из книги

Вы поймете, какой опыт важен для клиентов, когда выясните, с кем конкурируете. Так вы будете знать, как написать резюме, чтобы вас «наняли» на эту работу. Если вы сделаете все правильно, ваши клиенты будут готовы платить премиальную цену, потому что вы решите их проблему лучше других. Когда инновации основаны на теории работ, клиентов не возмущает цена, они благодарны за решение.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Когда вы обеспечиваете клиентам позитивный опыт и преодолеваете препятствия, ваш продукт становится услугой. Люди перестают беспокоиться о функциях или преимуществах и благодарны за то, что вы помогаете им выполнить важную работу. Сосредоточьтесь на опыте, который ищут клиенты, когда покупают и используют ваш продукт, доведите его до совершенства, и вы поднимитесь над конкурентами.

Если вы успешно справитесь с работой, со временем вы сможете превратить бренд вашей компании в целевой бренд, который ассоциируется у клиентов с успешным решением самых важных задач. Целевой бренд — это четкое руководство для клиентов и ваших сотрудников, которое определяет их решения и поведение. Целевые бренды играют роль внешнего сообщения, некоего атрибута, который предоставляет полный и конкретный опыт. Целевой бренд основывается на механизме, который заставляет людей покупать продукт: он помогает им выполнить их «работу-которую-нужно-сделать».

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Организационные и лидерские проблемы теории работ

Большинство компаний сосредотачиваются на функциях продукта или географическом положении. Самые быстрорастущие компании оптимизируют и организуют свою работу вокруг клиента. Способность компании сосредоточить все силы на том, чтобы сделать нужную клиенту работу, дает устойчивое конкурентное преимущество.

Если вы не можете описать то, что вы делаете, как процесс, вы не знаете, что вы делаете.

У. Эдвардс Деминг

Ключ к успешному внедрению инноваций — создание и предоставление набора услуг, которые помогут вашему клиенту выполнить свою «работу-которую-нужно-сделать». Чтобы последовательно сделать это, интегрируйте набор процессов, которые обеспечат этот опыт. 

Многие компании сосредотачиваются только на внедрении процессов, направленных на повышение внутренней эффективности или конкретный узкий результат. Однако, чтобы создать позитивный покупательский опыт, иногда требуется полностью перестроить процесс и включить в него действия, на которые бизнес обычно закрывает глаза.

Организация ваших процессов вокруг «работы-которую-нужно-сделать» меняет все прежние представления компании об оптимизации. Теория работ фокусирует вас на помощи клиенту с этой работой, а не ограничивает внутренними показателями эффективности.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Итак, как вы организовываете процессы вокруг работы? 

  1. Измените структуру отчетности: заставьте сотрудников думать о том, каких результатов добивается клиент, а не о том, кому они отчитываются в организационной структуре. 
  2. Скорректируйте свои показатели успеха. Amazon фокусируется на времени доставки заказов, тогда как другие компании — на времени отправки. Приводите в действие меры, которые выгодны для клиента, и это станет для всех главным фактором. 
  3. Оптимизируйте все в контексте «работы-которую-нужно-сделать», чтобы лучше работать и лучше справляться с проблемами. Привязывайтесь к результату, а не к тому, как вы решаете проблему, потому что со временем ваши методы будут меняться и развиваться.

Отличный пример, иллюстрирующий важность согласования процессов с «работы-которую-нужно-сделать» — OnStar, проект General Motors. Изначально GM задумала OnStar, как то, что поможет осветить работу компании в автосалонах в прессе. OnStar помогает клиентам найти ближайший итальянский ресторан, построить маршрут, объехав пробки, и оповестить аварийные службы, если вы попали в аварию. 

Первоначальная идея — создать высококлассный сервис для люксовых автомобилей. Но генеральный директор General Motors Рик Вагонер отказался выдавать подразделению OnStar кредит за помощь в продаже автомобилей. Вместо этого OnStar должно было создать устойчивую бизнес-модель, разработав что-то, за что клиенты действительно будут готовы платить.

Сначала команда OnStar пыталась понять, почему клиенты вообще нанимают их продукт. Их удивило, что владельцы Chevrolet и Cadillac были в равной степени готовы им пользоваться. Чтобы разобраться в ситуации, генеральный директор подразделения OnStar — Чет Хубер, потребовал, чтобы все его триста членов команды тратили по часу в день на прослушивание звонков клиентов в OnStar.

Вскоре они поняли, что OnStar — это нечто большее, чем «найди мне хороший китайский ресторан». Вместо этого OnStar использовался для «я нахожусь в незнакомом месте, и здесь темно; вы можете провести меня по безопасным улицам?» или «сейчас 2 часа ночи, я долго еду, и только что загорелась лампочка «проверьте двигатель»; я могу ехать дальше?».

Как только команда OnStar поняла, что настоящая работа в том, чтобы обеспечить клиентам GM душевное спокойствие, они пересмотрели процессы в OnStar, чтобы дать клиентам больше ощущения безопасности. OnStar приносит GM более 2,5 миллиарда долларов годового дохода и около 500 миллионов долларов чистой прибыли каждый год.

Цитаты из книги

Вы не можете позволить себе роскошь думать, что в первый раз все получилось идеально. Многое поставлено на карту, и вы учитесь по мере движения. Это источник вашего конкурентного преимущества. Ваши процессы должны постоянно становиться лучше, основываясь на ваших наблюдениях. Это все должно быть согласовано с работой, на которую вас нанимают ваши клиенты.

Чет Хубер, генеральный директор OnStar

Ваш подход к решению проблем клиента неизбежно изменится со временем. Сделайте ваши процессы гибкими, чтобы постоянно адаптироваться и улучшать опыт, за которым к вам приходят клиенты.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Теперь, когда мы стали гораздо более крупной компанией, стало непросто удерживать фокус различных частей компании на выгоде клиентов. Многим кажется заманчивым перестать концентрироваться на этом. В нашем бизнесе есть доступ ко всем этим данным о «конверсиях», «удержании» и прочем. Нас это соблазнило.

Скотт Кук, сооснователь компании Intuit

Профессор маркетинга Гарвардского университета Тед Левитт первым обратил внимание на то, что люди не хотят покупать четверть-дюймовую дрель. Они хотят четверть-дюймовую дырку в стене там, где им это нужно. Точно так же людям нужны не продукты, а решения проблем. Когда успешные компании растут, JTBD слишком часто теряется в суматохе. Многие компании перестают фокусироваться на работе и позиционируют себя через продукт, и это имеет огромное значение.

Три заблуждения, которые могут заставить компанию отклониться от курса:

  1. Заблуждение активных и пассивных данных: компании зацикливаются на операционных данных и обращают меньше внимания на все пассивные данные, которые когда-либо присутствовали. В начале все думают только о том, как выполнить работу, но, затем, менеджеры смещают фокус на отзывы клиентов, операционные проблемы и другие общие данные. Будьте осторожны, иначе вы рискуете зациклиться на цифрах и второстепенных для JTBD показателях.
  2. Заблуждение поверхностного роста: вы начинаете думать о том, как продать дополнительные продукты вашим существующим клиентам. Предельные затраты на это невелики, но вы смещаете фокус с того, что изначально принесло вам успех. Вы сбиваете с толку своих клиентов, которые «нанимают» не те продукты для не той работы и «увольняют» вас. Также вы приумножаете своих конкурентов, которые специализируются и фокусируются только на одной работе.
  3. Заблуждение соответствия данных: вы обращаете внимание только на данные, которые подтверждают вашу точку зрения, игнорируя всё остальное. Психологи называют это предвзятостью подтверждения. Легко потерять объективность и учитывать только данные, которые соответствуют тому, во что вы верите.

Помимо этих заблуждений, существует мнение, что количественные данные лучше качественных наблюдений. Единственная проблема здесь в том, что любой набор данных основан на предположениях и оценках, сделанных вовлеченными людьми. В процессе сбора и представления данные могут искажать всевозможные предубеждения, которые не так просто обнаружить. Зачастую вы получаете лишь поверхностно точные данные.

Цитата из книги

Данные создает и дарует человечеству не божество, все данные созданы человеком. Кто-то в определенный момент решил, какие данные собирать, как их организовать, как представить и каким образом извлечь из них смысл, — это привносит в процесс ложную строгость. У данных та же цель, что и у человека, который их создал, вольно или невольно. Все время, которое руководители высшего звена тратят на анализ данных, они должны вкладывать равные инвестиции, чтобы определить, о каких измерениях явлений следует собрать данные, какие измерения явлений стоит игнорировать.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Компании легко смещают фокус с подлинной JTBD для клиента. Например, Intuit несколько лет разрабатывала флагманский продукт TurboTax. Много времени ушло на улучшение функции «интервью с клиентами», которая использовалась в начале процесса, чтобы собрать информацию клиентов и подготовить их налоговые декларации. Команды разработчиков работали над обширным списком пожеланий, чтобы выяснить, как сделать это интервью интересным для клиентов. Усовершенствование интервью отняло много времени и сил компании.

Однажды новый генеральный менеджер спросил: «нанимают ли клиенты TurboTax, чтобы воспользоваться функцией интервью или оплатить налоги?». Все решили, что лучше вообще отказаться от интервью. Вместо того, чтобы втискивать дополнительные возможности в интервью, сотрудники компании сконцентрировались на подтягивании в TurboTax информации о клиентах из платежных ведомостей, чтобы клиенту вообще не пришлось проходить интервью. Это вызвало мощный всплеск творчества в Intuit.

Цитаты из книги

Постоянное сосредоточение на работе вынуждает сотрудников искать новые и лучшие способы работы. Глубокое понимание работы клиентов вызовет ряд вопросов: как организована компания, что измеряется и вознаграждается, каковы приоритеты компании, и как решаются проблемы. Сосредоточьте внимание на JTBD для клиентов. Это обеспечит не только одноразовую идею улучшения, но и устойчивый вектор инноваций. Также это поможет преодолеть разрыв между ожиданиями высшего руководства, и инстинктивным знанием «что делать» рядовых сотрудников.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Многие компании громко заявляют о своей миссии, чтобы мотивировать работников или привлечь инвесторов, почти столько же компаний изо всех сил пытаются превратить эти заявления о миссии в то, чем ежедневно руководствуются сотрудники. Однако если компания всегда нацелена на JTBD, у каждого рабочего процесса есть смысл, и сотрудники понимают, почему их работа значима. Четко сформулированная работа выполняет роль «приказа сверху». Необходимость в микроменеджменте отпадает, потому что сотрудники на всех уровнях мотивированы тем, что их работа вписывается в масштабный процесс и нужна, чтобы помочь клиентам выполнить свою работу.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

JTBD объединяет всю организацию вокруг общей цели. Хорошо продуманное объявление о предстоящей работе может быть вдохновляющим и практичным, а это то, что вам нужно.

Если ваша организация сосредоточена на четко сформулированной работе, у вас есть четыре важных преимущества: 

  1. Вам не нужно принимать решения за всех: каждый сможет принимать решения, которые согласуются с работой; станет более автономным и оригинальным.
  2. Вы оптимизируете использование ресурсов: распределить и сбалансировать ресурсы для достижения значимых целей станет легче. Работа станет четким маркером, который выявит ситуации, когда ресурсы применяются нерационально.
  3. Станет легче вдохновлять сотрудников: они будут видеть прямую связь между их задачами и прогрессом, которого добиваются клиенты, используя ваш продукт. Если люди понимают, что делают что-то значимое, они получают больше удовлетворения от работы.
  4. Ваши показатели улучшатся: когда люди сосредоточены на одной работе, вам будет легче убедить всех использовать общий набор показателей и измерять только то, что имеет значение.

Цитаты из книги

Правильно сформулировать проблему, которую ваша компания должна решить, и внедрить это в корпоративную культуру — трудно и требует осмысленной работы, но преимущества того стоят.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Инновации никогда не будут точной наукой, но цель не в этом. Мы можем сделать инновации надежным двигателем роста, основанным на ясном понимании причинно-следственной связи. Это гораздо лучше, чем разбрасывать семена в надежде однажды собрать урожай.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Теория работ применима не только к бизнесу

  1. Теорию работ можно применить в личной жизни. Остановитесь и спросите себя, какие вакансии есть в вашей жизни и кого вы нанимаете, чтобы выполнить эту работу. Задайте такие вопросы: «на какую работу дети нанимают родителей?» или «в чем нуждается моя жена, когда нанимает мужа?» — это может заставить вас сделать паузу и подумать, как ваши действия согласуются с ожиданиями близких людей. 
  2. Теорию работ можно применить к государственному образованию, чтобы понять, как улучшить работу школ. «Мы отправляем детей в школу, чтобы они получили знания или чтобы нашли хороших друзей?». Когда вы задаете такие вопросы и фокусируетесь на них, школьный опыт предстает в ином свете. 
  3. Теорию работ можно применить к здравоохранению. В этой сфере JTBD заключается в том, чтобы люди были здоровым и не беспокоились о здоровье. Поэтому вы можете спросить: «почему большинство медицинских работников получают компенсацию за услуги и зарабатывают больше денег, когда их пациенты болеют?». Лучше, если у медработников будут стимулы поддерживать здоровье людей.

Теория работ может стать хорошим инструментом инноваций во всех этих областях. Вместо того чтобы просто добавлять новые функции и надеяться на лучшее, теория работ позволяет добраться до сути дела. Согласовывая изменения с задачами потребителя, вы точно определите, какие инновации понравятся клиентам, а какие нет.

Цитаты из книги

Если компания не понимает, почему я выбираю ее продукт или что-то другое в зависимости от обстоятельств, ее информация о клиентах не поможет создать успешные инновации. Наша способность видеть важные закономерности и корреляции в наборах данных и устанавливать причинно-следственные связи — соблазнительное заблуждение. Корреляция в данных не выявляет причинно-следственную связь, объясняющую, почему я выбираю то или иное решение, а это – главное в инновациях. Мало кто из новаторов определяет эту связь, как основную задачу. Вместо этого они сосредотачиваются на том, как сделать продукты лучше, прибыльнее или просто отличаться от конкурентов.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Если вы знаете, что делает инновации успешными, ваши усилия дадут результат. Мы слишком долго верили, что удача необходима. Есть целые отрасли, такие как венчурный капитал, которые построены на вере в то, что инновации – это подбрасывание монетки. Пришло время выйти из этой устаревшей парадигмы. Я потратил двадцать лет на сбор доказательств, чтобы вы могли вложить свое время, энергию и ресурсы в создание заведомо ценных для клиентов продуктов и услуг. Оставьте надежду на удачу другим.

Клейтон Кристенсен
Подписывайтесь на канал
«Маркетинговый сок»

Написать комментарий:

Комментарий отправлен
Показать еще
Подпишитесь на рассылку

Будем отправлять лучшие материалы по маркетингу из блога и базы знаний.

Рассылка приходит один раз в месяц.