ADKAR: Прикладная модель изменений

Каждый, кто изучал управление изменениями, слышал о модели управления изменениями ADKAR. Но одно дело слышать об этой модели, другое — успешно применять этот метод управления изменениями. Модель ADKAR требует максимально глубокого понимания того, как на практике достичь каждого отдельного результата.

Согласно ADKAR, осведомленность и желание направлены на то, чтобы вывести вас из текущего состояния, в котором изменения необходимы, но еще не начались. Знания и способности появляются во время перехода, а подкрепление фокусируется на будущем.

Что такое модель ADKAR

Модель ADKAR — это модель управления изменениями, разработанная для контролируемого внедрения, развития и закрепления нужных организации изменений (процессов, систем, ролей).

Подход управления изменениями ADKAR разработан компанией PROSCI и впервые был представлен Джеффри Хаяттом в книге «ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community». 

Знание модели позволяет более успешно внедрять изменения. Модель ADKAR позволяет сделать изменения более последовательными и логичными, снизить количество сопротивления в командах.

Как можно использовать модель ADKAR для организационных изменений

Поскольку модель ADKAR ориентирована на результат, ее можно использовать для облегчения изменений путем установления четких контрольных точек, которые необходимо достичь на протяжении всего процесса. Одна из ключевых идей, которая встречается практически в любом труде по управлению изменениями, заключается в том, что изменения — это не момент, а процесс. 

Каждый человек, вовлеченный в изменение, должен достичь цели, хотя разные люди могут достигать разных целей в разное время. Например, один человек может уже иметь желание измениться, в то время как другой все еще осознает необходимость изменений.

Одним из наиболее полезных аспектов модели ADKAR является то, что ее пять последовательных целей определяют области сопротивления. Например, может ли кто-то измениться, потому что он не понимает, почему это должно произойти (Осведомленность), или он не понимает, как сделать изменение (Знание)? Вы будете лучше подготовлены к тому, чтобы провести их через этап, когда выясните, на каком этапе кто-то застрял.

В соответствии с моделью ADKAR существует 5 ключевых этапов процесса: 

• A (Awareness) — Осведомленность о необходимости изменения;
• D (Desire) — желание участвовать в изменениях;
• K (Knowledge) — знание, что именно требуется сделать для изменений;
• A (Ability) — умение/способность воплощать изменения;
• R (Reinforcement) — подкрепление реализованных изменений.

Критически важно при реализации модели ADKAR проследить, чтобы все этапы были пройдены компанией от начала до конца. При пропуске любого из них, изменения не произойдут. 

Осведомленность о необходимости изменений

Без сомнения, сообщение о необходимости изменений является фундаментальным, но информирование об изменениях выходит за рамки простого объявления о них. Чтобы сотрудники действительно осознавали необходимость изменений, они должны не только понимать причины, лежащие в основе этого, но и соглашаться с ними.

Осознанность — первая важная цель. Пока её нет, любое принятое решение будет словно навязанным извне, а не самостоятельно — сотрудником. 

Пять  факторов, которые влияют на понимание сотрудниками потребности в изменениях:

1. Персональное видение текущей ситуации.
2. Как сотрудник воспринимает проблемы.
3. Доверие к лицу, сообщающем о необходимости изменений.
4. Слухи и недостоверная информация, существующие в организации.
5. Воспринимаемая сотрудниками значимость осуществления изменений.

Начните с четких объяснений, почему это изменение необходимо. Допустим, вы представляете Microsoft Sharepoint. Начните с объяснения того, что, когда сотрудники путешествуют или работают из дома, им сложно получить доступ к документам и общаться с офисной командой. Для решения этой проблемы компания будет использовать облачный сервис Microsoft SharePoint.

Обязательно сосредоточьтесь на преимуществах изменения применительно к затронутым людям. В этом случае SharePoint позволит внешним сотрудникам легко получать доступ к документам и данным. Переключение упростит обмен данными и устранит разрозненные хранилища информации.

Наконец, всегда поощряйте свою команду задавать вопросы о том, как вы приняли решение об изменении и каким образом оно будет реализовано, а также о других аспектах плана процесса изменения.

Мотивация личного участия в изменениях

Тот факт, что сотрудники понимают, почему следует вносить изменения, не означает, что они этого хотят. Чтобы принять изменение, они должны его пожелать. К счастью, вы можете воспитать это желание.

Начните с назначения лидеров изменений. Ваши лидеры изменений не только продемонстрируют общественную поддержку изменениям, но и самым естественным образом установят контакт с людьми, которых они затронут. Выберите руководителей изменений, которые могут понять, как это повлияет на повседневную жизнь, чтобы они могли оказать конкретную поддержку и руководство.

Чтобы пробудить желание, лидеры изменений должны конкретно рассказать о преимуществах изменения применительно к конкретным людям или группам. Не рекламируйте преимущества компании.

В соответствии с ADKAR, существует 4 фактора, влияющих на желание сотрудников участвовать в изменениях:

1. Природа изменений (WIIFM (What’s In It For Me) — что лично мне (сотруднику) будет полезного от этих изменений?).
2. Организационный контекст для изменений.
3. Личное положение сотрудника в организации.
4. Индивидуальные факторы, которые мотивируют именно этого сотрудника.

Возможно, вы захотите заменить три отдельных инструмента на Salesforce, потому что это экономит ваши деньги, но это не очень хороший мотиватор для сотрудников. Вместо этого представьте изменения как нечто, что принесет им пользу в их рабочей рутине. В этом случае Salesforce упростит им создание отчетов, мониторинг взаимоотношений с клиентами и реализацию маркетинговых стратегий в одном месте, избавляя их от необходимости использовать три разных инструмента.

При поощрении желания основным препятствием является сопротивление переменам. Сопротивления следует ожидать, но вы должны понимать его основную причину. Боятся ли люди, что у них нет навыков, чтобы внести изменения? Они беспокоятся о том, как это отразится на их служебных обязанностях? Сотрудники разочарованы дополнительными усилиями, необходимыми для изучения чего-то нового?

Как только вы поймете основную причину сопротивления, немедленно устраните ее и, при необходимости, внесите коррективы в свой план внедрения изменений.

Знание, что именно требуется сделать для изменений

Важным этапом на пути к знаниям в модели ADKAR является, прежде всего, обучение и образование. Чтобы начать переход, вашей команде необходимо будет понять, как это повлияет на их обязанности, навыки, инструменты и процессы.

Факторы, связанные с данным этапом:

1. Текущие знания сотрудников до начала изменений.
2. Способность сотрудников к обучению.
3. Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы для обучения.
4. Доступ к требуемой для обучения информации и ее (информации) существование в принципе.

Учитывая, что каждый должен достичь каждого этапа индивидуально, процесс накопления знаний должен быть конкретным. Предоставляйте знания, которые применимы непосредственно к обязанностям каждой команды или отдельного человека. Например, если вы внедряете новое программное обеспечение, IT-команда может нести ответственность за настройку для его общего пользования, в то время как другим отделам нужно будет больше сосредоточиться на том, как использовать программное обеспечение. Знания, необходимые для выполнения различных ролей в изменении, отличаются, даже если общее изменение может быть таким же.

Найдите время, чтобы оценить, какие дополнительные навыки, инструменты и обязанности потребуются для изменения. Это позволит вам спланировать свой график изменений с учетом необходимого развития навыков. И помните: слишком большое количество изменений сразу может вызвать раздражение и привести к сопротивлению. Если ваше изменение требует от сотрудников усвоения большого количества нового материала и / или овладения новыми навыками, внедряйте изменение постепенно.

Еще один способ улучшить понимание — использовать различные творческие методы обучения:

• Традиционное обучение в классе;
• Слежка за работой / наставничество;
• Видео;
• Серия блогов;
• Интерактивное самостоятельное обучение.

Конечно, накопление знаний должно выходить за рамки обычного содействия изменениям. Не менее важно предоставить знания, которые позволят вашей команде довести изменения до конца.

Умения и способности воплощать изменения

Независимо от того, насколько хорошо сотрудники знают как что-то делать, уверенность в своих собственных компетенциях определяет, смогут ли они это делать, и будет ли у них желание в целом. 

В модели приводится 5 факторов, влияющих на способность сотрудника успешно внедрять изменения:

1. Психологические барьеры.
2. Физические способности.
3. Интеллектуальные способности.
4. Время, необходимое на развитие требуемых навыков.
5. Наличие у организации ресурсов, необходимых для развития навыков.

Методология управления изменениями Prosci использует лёгкую атлетику, чтобы доказать этот тезис: хотя многие фанаты бейсбола понимают механику броска мяча, не все из них могут стать хорошими питчерами.

Чтобы преодолеть разрыв между знаниями и способностями, возложите на лидеров изменений ответственность за коучинг и менторство отдельных сотрудников или команд. Руководители меняют задачи, собирая отзывы от своих команд, обращая ваше внимание на потенциальные проблемы и препятствия.

Практическое обучение также чрезвычайно ценно. Предоставляя командам шанс протестировать изменение перед его полным внедрением, вы даете им возможность обрести уверенность. Кроме того, вы можете отслеживать производительность, и эффект будет не только просто заметен, но и измерим. Для более масштабных изменений, рассмотрите возможность их поэтапной реализации, чтобы вы могли выявить проблемы на ранней стадии и внести коррективы в свой план реализации.

Модель ADKAR предполагает последовательное перемещение  от начального этапа до финального — пятого, и именно четвертый этап считается знаковым, потому что он показывает как были пройдены предыдущие этапы: успешно или нет. 

Подкрепление реализованных изменений

Первоначальный импульс может привести вас к финишной прямой, но вы не достигните цели, если сотрудники начнут полагаться на свои старые привычки. После внедрения новых процессов, установки нового программного обеспечения или официального утверждения новой организационной схемы, изменения усиливаются еще долгое время после их внедрения.

Джеффри Хаятт выделяет 4 фактора, которые влияют на процесс подкрепления изменений:

1. Значимость изменений для сотрудника, на которого они оказали воздействие.
2. Ассоциация подкрепления с конкретными достигнутыми результатами.
3. Отсутствие негативных последствий (Например, если в процессе изменений у сотрудника сменился статус в рамках компании и он не доволен организационными переменами, поэтому может сопротивляться переменам; необходимо искать компромис либ принимать радикальные меры).

4. Построение системы для поддержки изменений.

Отмечайте успех во время и после трансформации, чтобы вы могли укрепить и сохранить энтузиазм. Попробуйте такие творческие техники мотивации:

1. Кампания Zendesk Champagne, которая включает в себя постановку небольших целей для сотрудников, а затем признание успеха, ставя небольшую бутылку шампанского на их стол.
2. ЯСделалЭто еженедельный видеозвонок «покажи и расскажи», который дает сотрудникам возможность поделиться тем, чем они гордятся.

Если сотрудники возвращаются к старым привычкам, то исправляйте их ошибки и делайте замечания с глазу на глаз. И наоборот, — хвалите сотрудников всегда публично, чтобы вся организация могла праздновать вместе.

Процесс изменения может быть «завершен», но обратная связь с сотрудниками по-прежнему важна. Прислушивайтесь к сотрудникам, чтобы выявить болевые точки и увидеть, где была бы полезна дополнительная поддержка.

Наконец, включите в план управления изменениями время для подкрепления. Например, вам следует продолжать мониторинг и усиление изменений на протяжении всего 4-го квартала, если вы намерены полностью перейти на SharePoint к концу 3-го квартала. Изменения нельзя закрепить в одночасье; усилия по подкреплению должны выходить далеко за рамки установленного срока завершения.

Когда стоит применять модель ADKAR

Модель ADKAR обеспечивает отличную основу для многих типов организационных изменений. Однако это не означает, что вы должны полагаться исключительно на эту методологию управления изменениями. 

Каждый этап может потребовать дополнительной поддержки со стороны руководителей изменений, программного обеспечения для управления изменениями и сотрудников, поэтому будьте готовы искать такую поддержку. 

Вы также можете рассмотреть возможность объединения модели ADKAR с другими устоявшимися моделями управления изменениями. Чтобы иметь основу для обработки эмоциональных реакций, модель она может быть объединена с методами, ориентированными на человека.