Фредерик Райхельд — выпускник Гарвардской школы бизнеса и почетный директор консалтинговой фирмы Bain&Company, которая специализируется на управлении бизнесом. Райхельд известен тем, что создал и внедрил глобальную практику лояльности, направленную на удержание клиентов, сотрудников и инвесторов для получения более высоких результатов.
Помимо «Loyalty Rules!», Фредерик Райхельд является автором книги «The Loyalty Effect» и множества статей для Wall Street Journal, Harvard Business Review, New York Times, Business Week и The Economist.
Фредерик Райхельд убежден, что лидерам для выстраивания прочных отношений с клиентами необходимо придерживаться шести основных принципов.
Истинная лояльность — это топливо, которое движет финансовым успехом компании. Особенно она важна сегодня, в условиях нестабильной и быстрорастущей экономики. Чем выше уровень лояльности, которую бизнес воспитывает в своих клиентах, сотрудниках, поставщиках и акционерах, тем на большую прибыль он может рассчитывать в будущем. Другими словами, существует прямая связь между лояльностью и рентабельностью.
Однако, чтобы получить долгосрочную прибыль за счет лояльности, бизнес-лидеры должны научиться ставить интересы клиентов, сотрудников, поставщиков и инвесторов выше собственных, перестав фокусироваться только на максимизации акционерной стоимости. Всякий раз, когда компании перестраиваются с краткосрочных финансовых результатов на повышение лояльности, то есть прочную базу для устойчивого финансового успеха, они выбирают честный путь ведения бизнеса.
Шесть принципов создания устойчивого конкурентного преимущества, основанного на лояльности:
Некоторые компании совершают ошибку, полагая, что лояльность — это пережиток ушедшей эпохи коммерции. Однако, сообразительные бизнес-лидеры, которых автор называет «лидерами лояльности», думают по-другому. Благодаря этому они создают успешные, устойчивые и, построенные на лояльности, предприятия.
Лояльность все еще актуальна, и ее пока не удалось заменить на что-то получше. Словно клей, она скрепляет успешные компании, в том числе на глобальном рынке. Лидеры лояльности прекрасно справляются сегодня и будут продолжать делать это в будущем. Все потому, что они не концентрируются на увеличении максимизации акционерной стоимости, а работают над приверженностью. Она приводит к счастливым клиентам, которые покупают чаще. Сюда же входят преданные партнеры, которые вкладывают больше, а также мотивированные сотрудники, готовые работать эффективнее. Все это приносит инвесторам прибыль, так что лояльность, действительно, окупается.
Лидеры, которые нацелены на повышение лояльности, отлично разбираются в динамике своей отрасли и разрабатывают стратегии, которые защищают интересы их деловых партнеров. Для них суть заключается не в проигрыше конкурентов, а в победе ваших партнеров и поставщиков.
Лидеры лояльности тщательно отбирают тех, кто может присоединиться к их команде и с кем они хотят сотрудничать. Они понимают, что этот выбор многое говорит о ценностях и принципах компании, которые напрямую влияют на уровень будущей лояльности.
Сложность — это враг скорости и гибкости. Лидеры лояльности отказываются двигаться в этом направлении, фокусируясь на ключевых положениях и практиках, которые влияют на создание высокой ценности для клиентов. Бизнес-лидеры повышают лояльность, руководствуясь ясными и простыми принципами.
Вместо того, чтобы давать вознаграждение за результаты, которые легко оценить, эффективные лидеры соотносят вознаграждение с полученными результатами с точки зрения лояльности. Также оно может быть связано с перевыполнением задач, то есть выдающейся работой людей, которые создают добавленную стоимость.
Ключ к повышению лояльности заключается не в количестве взаимодействий или общения, а в качестве этой коммуникации. Вы не получите хороших результатов, если просто добавите новые коммуникационные технологии к своей корпоративной культуре с низким уровнем доверия. Лояльность основана на четырех основных компонентах эффективного общения: слушании, обучении, действии и объяснении.
Существует устойчивое выражение: «Практикуйте то, что вы проповедуете». Лидеры лояльности переворачивают эту мысль и вдохновляют других, демонстрируя свои принципы лояльности. Они никогда не забывают, что их основная обязанность — быть хорошим учителем и примером для подражания.
Бизнес-стратегия легкого пути — это недоговаривать и делать все возможное, чтобы продать свой товар. Честная же стратегия направлена на обеспечение реальной ценности и полезных услуг для клиентов и построение долгосрочных отношений с ними. Лояльность появляется только там, где есть последовательно реализуемая и честная стратегия.
Другие партнеры также должны быть привержены честной игре. Каждое решение клиента — это результат совместных усилий сотрудников, продавцов, поставщиков и инвесторов. Если вся производственно-сбытовая цепь в долгосрочной перспективе не работает на создание более высокой ценности для покупателей, то у вас непременно возникнут несоответствия и разногласия. Честная стратегия требует, чтобы каждое звено в цепочке ценности получило свою выгоду. Это является основой для устойчивого конкурентного преимущества.
Пока вы не заручитесь полной поддержкой ваших партнеров, вы не сможете улучшить уровень обслуживания клиентов и свою производительность. Содействие напрямую связано с верой ваших союзников в то, что вы не пытаетесь нажиться за их счет, всегда учитываете их интересы и вносите изменения, которые приносят выгоду всем сторонам.
Чтобы принимать взаимовыгодные решения:
Цитата из книги
Доверие между партнерами создается на протяжении долгого времени, но все, что нужно, чтобы его разрушить — это одно предательство. Лидеры, которые хотят укрепить лояльность и почувствовать ее эффективность, должны всегда защищать интересы своих партнеров. Они знают, что ключ к победе — не в проигрыше конкурентов, а в победе партнеров.
Фредерик Райхельд
Лидеры лояльности не пытаются конкурировать с похожими продуктами и работать в каждом секторе бизнеса, который, на данный момент, является популярным. Вместо этого лидеры выходят только на те рынки, где они и их партнеры могут действительно добавить ценность.Такие компании:
Как успешные лидеры лояльности придерживаются своего пути:
Цитаты из книги
При честном ведении бизнеса недостаточно, чтобы конкуренты проигрывали. Главное — победы ваших партнеров. Сосредоточьтесь исключительно на том, в чем ваш бизнес сможет стать лучшими, и привлеките партнеров для достижения общей цели — улучшения клиентского опыта. Только постоянный акцент на потребительской ценности поможет вам поддерживать экономическое и этическое превосходство честных стратегий и создавать условия для доверия, приверженности и взаимного успеха.
Фредерик Райхельд
Лояльность — это не подкуп и захват заложников. Речь идет не о схемах джекпотов или бонусных милях за частые полеты, а об увеличении энтузиазма людей к отношениям, которые улучшат их жизнь в долгосрочной перспективе.
Фредерик Райхельд
Отбор и найм сотрудников — одни из самых важных функций, которые выполняет любой лидер лояльности. На практике сотрудники выступают представителями компании и воплощением всего, что она олицетворяет.
Чтобы привлечь и удержать нужных сотрудников, лидеры лояльности:
Для лидеров лояльности важен не только избирательный процесс найма, но и выбор нужных клиентов — тех, которым компания сможет дать действительно впечатляющую добавленную стоимость. Сначала этот подход может показаться нелогичным, поскольку обычно организация должна быть нацелена на привлечение как можно большего количества клиентов. Но он и правда имеет смысл с точки зрения ресурсов. Привлечение клиентов всегда требует предварительных вложений, которые (как все надеются) окупятся по мере укрепления отношений. Однако, если компания привлекает не тех покупателей, она рискует никогда не окупить свои вложения в их привлечение.
Поэтому лидеры лояльности:
Компании, которые тщательно и продуманно отбирают своих сотрудников, обычно готовы вкладывать больше ресурсов, чтобы помочь каждому из них добиться успеха и остаться лояльным к организации в любые трудные времена. Та же логика и готовность помочь должна применяться и ко всей сети ваших поставщиков и деловых партнеров.
В частности, лидеры лояльности:
Возможность вести бизнес честно и поддерживать партнеров и сотрудников в периоды временных неудач появится только в том случае, если вы выберите правильных сотрудников, партнеров и клиентов.
Цитаты из книги
Лояльность требует выбора. Развивайте деловые отношения только тогда, когда обе стороны могут быть ценными друг для друга. В противном случае вы быстро растратите свои ресурсы и уникальность. Будьте избирательны не в силу высокомерия, а из скромности, и признавайте тот факт, что вы не можете быть особенным для всех. Тщательно выбирайте потенциальных партнеров, чтобы спокойно инвестировать в их успех и оставаться с ними надолго, но только в том случае, если они этого заслуживают. Лояльность должна быть взаимовыгодной.
Фредерик Райхельд
Сегодня мы нанимаем людей с расчетом на то, что они останутся с нами на долгие годы. Мы не берем их для работы — мы приглашаем их присоединиться к компании. Если вы нанимаете людей, имеющих потенциал для роста, который лежит далеко за пределами их нынешней должности, вы делаете компанию глубже и укрепляете ее дополнительный потенциал.
Майкл Делл, генеральный директор Dell Computers
Надеюсь, вы понимаете, что не каждый может работать в вашей компании.
К. Уильям Поллард, председатель, ServiceMaster
Мы никогда не хотели быть самыми крупными на рынке — только стать лучшими. Нам не нужны краткосрочные инвесторы. Они портят игру, вступая в нее вместо долгосрочного инвестора.
Джон Богл, основатель The Vanguard Group
Неопределенность и путаница снижают гибкость и замедляют работу любой компании. Но, если каждый в ней знает, что может делать все, что в той или иной форме связано с правильным отношением к клиенту, то решения можно принимать быстро и без необходимости смотреть в подробное стратегическое руководство.
Чем проще правила, тем лучше люди понимают их, и тем больше пользы они приносят. В основе хорошего руководства лежат два вопроса:
Ведение учета делает правила более ясными, а также помогает отслеживать прогресс и концентрирует энергию действительно вовлеченных людей — но только в том случае, если она настолько проста, что все ее понимают. Также такая система должна быть последовательной, потому что любые изменения, как правило, вызывают путаницу и сложности.
Лояльность более свойственна небольшим командам, поскольку люди в них лучше знают друг друга. В маленьких коллективах никогда не возникает путаницы из-за того, кто несет ответственность, потому что все обсуждается открыто и конструктивно.
Разумные руководители крупных компаний создают их как сеть небольших команд и предпринимательских партнерств, работающих для достижения более крупных бизнес-целей. Сделав так же, вы получите эффект масштаба, свойственный крупному бизнесу, а также чувство ответственности и жажду достижений, которые есть у всех великих команд. Более того, такой подход позволяет хвалить (и вознаграждать) именно тех, кто это заслужил, а не благодарить людей на самом высоком уровне, желающих получить признание.
Небольшие команды также позволяют большему количеству людей в компании развивать лидерские качества. Чем больше людей в ней чувствуют свою ответственность за достигнутые результаты, тем лучше. И, чем больше у бизнеса лидеров, тем более гибким и чутким он становится.
Благодаря передаче на аутсорсинг всего, что выходит за рамки уникальных и добавляющих ценность задач компании, вы повышаете свою организационную скорость и гибкость. Главное — создать сеть лучших партнеров, а затем разработать правильную систему показателей, стимулов и информационных потоков.
Здесь тоже не стоит забывать об упрощении. Лидеры лояльности должны стараться вести дела с как можно меньшим количеством партнеров. Тогда поддержание работы сети станет более прямым и эффективным.
Принцип небольших команд можно применить и к штаб-квартире компании. Если все нестратегические задачи будут переданы на аутсорсинг первоклассным партнерам, персоналу головного офиса останется не так много работы. Тогда преимуществом небольшой команды станет то, что большинство решений будет приниматься на месте, рядом с клиентом. А менеджеры на местах смогут работать, не запрашивая одобрения руководителей из головного офиса.
Со временем у руководителей компаний всегда возникает естественное желание увеличить свою команду, особенно, если размеры вознаграждения растут пропорционально количеству вовлеченных людей. В результате, в организации выстраивается иерархия и неофициальная организационная структура.
Лидеры лояльности противодействуют этой тенденции несколькими способами. Во-первых, они гарантируют, что система вознаграждений не будет работать на создание королевства. Во-вторых, они внедряют систему, в которой менеджеры выбираются своими же коллегами, а не назначаются сверху. И, наконец, они регулярно переводят людей из команды в команду, что позволяет сотрудникам развивать новые компетенции и навыки в областях, в которых они не разбираются, и, следовательно, имеют более низкий уровень знаний, чем все остальные в команде.
Лучший и самый эффективный способ добиться упрощения — целиться высоко. Лидеры лояльности ставят перед собой поразительные цели с короткими сроками, чтобы бросить вызов и вдохновить окружающих. Они также дают сотрудникам все необходимые ресурсы без каких-либо бюрократических и политических уловок, а затем отходят в сторону и позволяют людям заниматься своей работой.
Как только команда принимает такой нереальный вызов, она тут же перестает беспокоиться о том, кто получит признание за достигнутые результаты. Если задача будет достаточно масштабна, люди даже перестанут думать о том, будет ли это правильным карьерным шагом для них. Вместо ухищрений они сфокусируются на том, что жизненно важно для разработки осуществимого решения. Такой подход может обеспечить вам впечатляющий уровень производительности и энергичности.
Цитаты из книги
Лояльность — это будущее, а не прошлое.
Фредерик Райхельд
Когда мои сотрудники приходят ко мне с идеями нового продукта, инвестиционными планами или предложениями по изменению структуры ценообразования, я просто спрашиваю их: «Это соответствует интересам наших клиентов? Отнесемся ли мы к людям правильно?». Задаваясь этими вопросами, они будут быстрее принимать правильные решения.
Джим Эриксон, генеральный директор Northwestern Mutual
Ваши деловые партнеры — умные люди. Они знают, что все, что действительно важно для организации, постоянно измеряется и отслеживается. Поэтому, если вы говорите о потребительской ценности, а на самом деле думаете о прибыли, то компания об этом узнает и поймет, что главный пункт повестки дня для вас — прибыльность, а не лояльность.
Что действительно нужно отслеживать:
Когда компания понимает, как создается ценность, ей гораздо легче определиться со стимулами, которые действительно улучшают, а не подрывают лояльность. Стимулы обеспечивают связь между нынешними и будущими действиями компании.
Правильные стимулы:
Большинство систем вознаграждения грешат тем, что они слишком терпимо относятся к посредственности и слишком скупы, когда кто-то показывает абсолютно выдающиеся результаты. Также они, как правило, не различают приемлемый уровень производительности от действительно взрывного.
Поэтому лидеры лояльности:
Многие компании предают своих самых лояльных клиентов, предлагая более низкие цены новым покупателям или тем, кто перешел к конкуренту, или используют сложное ПО для управления взаимоотношениями с потребителями, чтобы извлечь максимум прибыли. Но лидеры лояльности идут другим путем — они предлагают одну честную цену для всех и дают скидки самым лояльным и прибыльным клиентам каждые три-четыре года.
Те же принципы применимы и к поставщикам. По отношению к поставщикам, лидеры лояльности:
Цитата из книги
Ставьте цели таким образом, чтобы ваши сотрудники тянулись к звездам, а не в карманы друг друга. Щедро делитесь с ними ценностью, к созданию которой они приложили руку. Помогайте каждому раскрыть свой потенциал, уделяя особое внимание тому, чтобы высококлассные сотрудники были вознаграждены дополнительной возможностью расти и развиваться. Пусть никто не путает ценность с прибылью, а лояльность — с повиновением и пребыванием в должности.
Фредерик Райхельд
Лидеры лояльности понимают, что существует огромная разница между современными технологиями и новейшими средствами коммуникации. Здоровое общение всегда строится на доверии между сторонами. При его наличии в компании:
Когда в основе компании лежит доверие, коммуникация в ней становится эффективнее. Чем откровеннее общение, тем активнее клиенты и партнеры участвуют в решении насущных проблем. Это позволяет бизнесу двигаться вперед и расти.
Настоящее общение всегда строится на правде и не терпит секретов, манипуляций или избирательной отчетности, потому что умалчивание не дает компании работать с реальным положением дел. Лидеры лояльности понимают это и рассказывают партнерам все, даже ту правду, которую они действительно не хотят слышать.
Также лидеры лояльности:
Цитата из книги
Пока сотрудники и партнеры не поймут вашу стратегию и ее экономическое обоснование, они не не начнут претворять ее в жизнь. Они не поймут, как реагировать на изменения в конкурентной среде, технологиях или клиентских потребностях. И вряд ли они будут работать для достижения общего успеха.
Фредерик Райхельд
В любой компании, которая хочет повысить уровень лояльности, должно быть много хороших и эффективных людей-коммуникаторов. Лидеры лояльности обучают искусству общения, используя бесконечный цикл:
Правильная коммуникация всегда начинается с умения слушать. Затем рефлексия и анализ позволяют развиваться и учиться. Тестирование этого обучения находит свое отражение в действии, результаты которого усиливаются по мере того, как тратится время на объяснение обоснованности предпринятого действия.
Лидеры лояльности используют этот цикл, чтобы:
Цитаты из книги
«Хорошая коммуникация не только использует каналы, которые каждый партнер считает наиболее эффективными, но и помогает сторонам сосредоточить драгоценное время на действительно важных вещах. Коммуникация — это основа цифровой революции. Ее влияние можно сравнить разве что с изобретением печатного станка. Мир изменился навсегда, и он будет продолжать меняться дальше еще быстрее. Но некоторые вещи остались прежними, и таковыми они и останутся.
Фредерик Райхельд
«Одна из наших поговорок дословно звучит как: «Не тратьте парфюм на свиней». Она означает, что не нужно пытаться сделать что-то лучше, чем оно есть на самом деле. Рано или поздно правда выйдет наружу.
Майкл Делл, CEO Dell Computers
Лояльность невозможна без доверия, которое не сможет существовать без точной и достоверной информации. Развивайте современные средства коммуникации и навыки слушания, тогда вы и ваши партнеры достигнут более глубокого понимания вещей. Оно приведет вас к четким приоритетам, скоординированным действиям и превосходным результатам. Ничто так не усиливает лояльность, как доверие, вызванное открытым, честным и прямым обменом информацией и идеям.
Фредерик Райхельд
Хороший лидер лояльности всегда готов сформулировать и объяснить базовые принципы своей компании, а также то, как они связаны с конкурентным и экономическим успехом. Эти слова устанавливают стандарт качества, к которому должен стремиться каждый сотрудник или партнер.
Самые эффективные лидеры прописывают и переписывают свои «проповеди», чтобы углубить собственное понимание и найти лучшие и более сжатые формулировки. Также это позволяет выявить и устранить различные несоответствия и закрепить важность и постоянство корпоративных принципов.
Лидеры лояльности всегда хорошо подготовлены к тому, чтобы говорить о самом важном.
Когда «проповедь» лидера готова, настает черед ее воплощения в жизнь. Чтобы донести информацию до других и получить поддержку, лидеры лояльности:
Цитата из книги
На протяжении тысячелетий мудрые лидеры использовали истории как лучший способ преподавать уроки ценностей и принципов, и это все еще актуально в сегодняшнюю цифровую эпоху. Обычно спикеры, выступая на какую-либо тему, привлекают внимание аудитории именно с помощью шутки или рассказа. И, когда публика начинает терять интерес, настает время для новой истории. Полезно подкреплять абстрактные концепции несколькими примерами: чем больше описательных или повествовательных деталей, тем глубже они укореняются в нашей памяти. Благодаря своей занимательности и запоминаемости, истории — это эффективный способ проповедовать ваше Евангелие. Чтобы рассказать, как работают принципы лояльных отношений, соберите собственную коллекцию красочных историй и рассказывайте их при каждой возможности.
Фредерик Райхельд
Лидеры лояльности особенно хороши в том, чтобы делать журналистов своими союзниками. Это дает им связь с талантливыми писателями, которые помогут лидерам рассказывать свои истории и проповедовать корпоративные принципы.
На развитие этих отношений потребуется время. Почти каждый журналист заведомо полагает, что, согласно распространенному явлению, компания нацелена только на прибыль. Поэтому лидеры лояльности привлекают журналистов по одному, а затем «вербуют» их для распространения правильного послания.
Деловые СМИ могут быть крайне влиятельными. Ваши нынешние клиенты, сотрудники и партнеры обязательно прочтут, что в них написано. Так же, как и и будущие. Поэтому важно по-максимуму использовать эти возможности обучения и привлекать журналистов в качестве своих союзников.
Иногда лидеры лояльности должны практиковать «надгробное лидерство». Речь идет об аналогии с высеченной на надгробном камне эпитафией или увековечивании заслуг сотрудника. Лидеры лояльности должны указывать, что карьера каждого сотрудника рано или поздно закончится, и им следует воспользоваться возможностью оставить свой след. Настоящих героев будут помнить, если они сделали что-то важное. Заставьте сотрудников (и партнеров) задуматься о том, каким они хотят видеть конец своей истории. Тогда приоритеты и шаги, которые нужно предпринять сегодня, станут более четкими.
Также хорошие лидеры учат, что лояльность — это единственный способ реализации долгосрочных целей и создания жизни, полной смысла. Приверженность всегда ориентирована на будущее, а не на прошлое, хотя многие ее общие показатели и оценивают то, что уже случилось (например, процент дезертирства). Лояльность держится на принципах и зависит от отношений, которые эти принципы воплощают. Она ускоряет прогресс и помогает внедрять изменения, особенно в такой нестабильной среде, как бизнес.
Цитаты из книги
Как же начать? Вы не добьетесь успеха, если начнете со стремления сделать ваших партнеров более лояльными к вам. Ваш прогресс ускорится только тогда, когда вы найдете способы стать более лояльным к своим партнерам.
Фредерик Райхельд
Каждый хочет оставить свой след и достичь чего-то действительно значимого в жизни.
Херб Келлехер, CEO, Southwest
Пока вы не разъясните свои принципы, вы не сможете эффективно практиковать или проповедовать их. Запишите их и начните страстно рассказывать о них окружающим. Тогда вы и ваша партнерская сеть по-настоящему поймете, что значит быть лояльным. И эти принципы станут центром притяжения корпоративной лояльности.
Фредерик Райхельд
Для некоторых идея, что лояльность важна для успеха, явно стала радикальной. Но, правила не изменились — она важна как никогда. Однако, довольно часто собственные стратегии и внутренние системы компании подрывают ее же усилия, направленные на укрепление лояльности клиентов и сотрудников.
Фредерик Райхельд
Лояльность помогает преодолеть разрыв между философским и практическим миром, между миром этики и экономики.
Фредерик Райхельд
Цитаты из книги
В моей предыдущей книге «The Loyalty Effect» я задокументировал выдающиеся финансовые результаты, которых лидеры достигли с помощью своего преимущества в лояльности. Итог был таким: рост коэффициента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль на 25–95%. Эти цифры поразили многих руководителей, и книга подтолкнула их к стремлению разработать собственные стратегии удержания. Многие из них сейчас приносят большие дивиденды.
Фредерик Райхельд
В случае с лояльностью нельзя столкнуться с недостатком тех или иных инструментов. Сдерживающий фактор для большинства компаний — ошибочное понимание собственных целей. Например, молоток — это прекрасный инструмент, но в руках человека, поставившего не те цели, он становится разрушительным оружием. Точно так же и с хранилищами данных, ПО для управления взаимоотношениями с клиентами или программами вознаграждений. Все они обладают огромным потенциалом, но, когда руководство не понимает, что лежит в основе истинной лояльности, использование этих инструментов часто оказывается контрпродуктивным. Поэтому лояльность не начинается с инструментов. Она начинается с лидеров, осознающих большую ценность построения и поддержания взаимовыгодных отношений.
Фредерик Райхельд
Подкованные в области интернете лидеры знают, что лояльность — это экономическая необходимость. Привлечение клиентов в онлайне обходится очень дорого, и, если новые покупатели не останутся с брендом и не будут совершать повторные покупки в течение многих лет, он с трудом будет получать прибыль. Лидеры также понимают, что лояльность — это конкурентная необходимость. В каждой отрасли какая-нибудь компания обязательно найдет, как использовать творческий потенциал интернета для создания исключительной потребительской ценности, и тогда она наладит с клиентами прибыльные отношения за счет медлительных соперников. Без лояльности даже самая лучшая модель цифрового бизнеса потерпит неудачу.
Фредерик Райхельд
Построение лояльности становится все более актуальным, поскольку новая экономика расцветает и предоставляет клиентам, сотрудникам и партнерам множество заманчивых альтернатив. Вместе с огромными потенциалом появились повышенные риски и нестабильность. Поэтому стало понятно, что лояльность — еще более важный актив для успеха в эпоху интернета. Укрепление лояльности стало настоящим испытанием для лидерства, и многие его проваливают. Сейчас люди больше, чем когда-либо, нуждаются в лидерах и институтах, которые достойны доверия и приверженности, которые помогают им в жизни и работе. Если бизнес-лидеры замечают, что лояльность в их окружении снизилась, то это произошло не из-за новой экономики, лишившей лояльность всякой значимости, а из-за того, что основные принципы, на которых держится их лидерство, недостойны лояльности.
Фредерик Райхельд
Лояльность — это отличительная черта первоклассного руководства. Все потому, что с ней гораздо сложнее соответствовать стандартам лидерства, чем с прибылью, которую сегодня требуют нетерпеливые акционеры. Долгосрочное вознаграждение за лояльность всегда превосходит даже самую впечатляющую краткосрочную прибыль. И заслужить лояльность можно только тогда, когда лидер ставит благополучие своих клиентов и партнеров выше своих собственных корыстных интересов.
Фредерик Райхельд
Лояльность — это мерило качества отношений. Истинная преданность сохраняется и в лучшие, и в худшие времена, и она объединяет взаимные интересы в общие цели.
Фредерик Райхельд
В Enterprise лояльность — это все. Если мы не удовлетворим клиентов, они не вернутся к нам, и мы не сможем построить свой бизнес. Если у нас не будет счастливых и хорошо информированных сотрудников, которые будут чувствовать себя причастными к успеху компании, мы не сможем предоставить уровень сервиса, который удовлетворит клиентов. Лояльность — это ключ к успеху Enterprise.
Энди Тейлор, CEO Enterprise Rent-A-Car
Лояльность открывает новые возможности для вознаграждения и укрепления доверия. Он не только создает сообщества, но и ускоряет поиск правды. Например, раньше удобное расположение магазинов, агрессивные продавцы и общий дефицит информации ограждали компании от наказания за предоставление некачественных товаров и услуг. Тогда потребительская инерция ошибочно принималась за лояльность. Но благодаря интернету эта ширма пала.
Фредерик Райхельд
Доверие — актив номер один в компании Vanguard. Мы понимаем, что нельзя купить доверие рекламой или заработать его торговлей — только действуя в интересах клиентов. Мы не создавали свой веб-сайт для того, чтобы продавать больше товаров и услуг. Мы разработали его, чтобы обучать наших клиентов и предоставлять им более качественную и своевременную информацию и советы, и благодаря этому они получили возможность принимать более взвешенные решения. По мере того, как клиенты учатся доверять нам, они дарят нам удивительный рост.
Джек Бреннан, CEO, The Vanguard Group
Заставьте всех своих сотрудников почувствовать, что они вносят личный вклад. Он сводится к трем вещам: ответственности, подотчетности и общему успеху. Соберите своих людей вокруг общей цели. Сделайте их частью чего-то настоящего, особенного и важного, и тогда вы вызовите настоящую страсть и преданность.
Майкл Делл, CEO Dell Computers
Поступать со всеми нашими клиентами правильно — действовать, учитывая интересы другой стороны. Мы обязуемся не только соответствовать ожиданиям, но и превосходить их. И когда мы говорим «со всеми», мы имеем в виду все отношения в Intuit. Мы относимся друг к другу, к нашим деловым партнерам и акционерам с той же заботой и уважением, с какой мы относимся к нашим клиентам. Мы понимаем, что делаем все правильно, когда наши клиенты получают пользу от сотрудничества с нами.
Скотт Кук, CEO Intuit
Лояльность все еще актуальна. Он управляет новой экономикой так же, как и старой. Лидеры, которые осознают истинную природу и экономический потенциал лояльности, понимают, что это не игра в одни ворота. Они заслуживают лояльность людей тем, что обращаются с ними таким образом, чтобы они почувствовали доверие и приверженность. Лидерство — это ключ к изменению деловых отношений в нечто гораздо большее и могущественное, чем взаимное стремление к жадности и корысти.
Фредерик Райхельд
Будем отправлять лучшие материалы по маркетингу из блога и базы знаний.
Рассылка приходит один раз в месяц.
Написать комментарий: