Меню
Маркетинговый сок > Измеряйте самое важное

Измеряйте самое важное

13.08.2020

Об авторе

Джон Дорр — инженер, опытный венчурный инвестор и председатель инвестиционной фирмы Kleiner Perkins. Успешный выпускник колледжа Шаминад, Университета Райса и Гарвардского университета, — Дорр был первым инвестором и членом совета директоров Google и Amazon, которые вместе создали более 500 000 рабочих мест.

Джон Дорр проработал в венчурной индустрии 37 лет. Это был насыщенный период, который он провел в поисках самых прорывных идей и смелых команд для поддержки. Кроме того, Дорр работает с социальными предпринимателями, помогая им переосмысливать перспективы здравоохранения, машинного обучения и других технологий.

Книга «Measure What Matters How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs»

Measure What Matters
How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs

В 1999 году Google переняла у Intel и Sun Microsystems простой инструмент управления. Этим инструментом был OKR. Давая обобщенное определение OKR, Дорр сформулировал его следующим образом: OKR — универсальный инструмент структурированного целеполагания. Он обеспечивает общий язык для выполнения обычных или смелых целей, а, также, является невероятно полезным полезный рабочим протоколом для их совместной постановки.

Оказалось, что методология формулирования целей (ЧТО должно быть достигнуто) и привязки их к ключевым результатам, которые вы хотите измерить (КАК мы этого достигаем), — что-то вроде супер инструмента управления. OKR заставляют людей конкретизировать и сосредотачиваться. Результаты измеримы и поддаются проверке — вы либо достигаете их, либо нет.

Google —  практически самая data-driven компания на планете, и с тех пор руководство Google использует OKR для управления компанией. OKR, также, используют: AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify и Twitter.

Цитаты из книги

Идеи  просты, их воплощение —  главное.

Джон Дорр

Цели и ключевые результаты поощряют ясность, ответственность и неуклонное стремление к совершенству. Бывший генеральный директор Google Эрик Шмидт, к примеру, считает, что OKR «навсегда изменили курс компании». Если OKR — эффективная система совершенствования операционной деятельности для Google, так почему бы не для вас?

Джон Дорр

Четыре суперсилы OKR

Приоритизация и обязательства

Результативные организации и люди хорошо ориентируются в приоритетных вопросах, а всему остальному позволяют отойти на второй план. OKR помогают лидерам принимать непростые решения и повышают эффективность взаимодействия отделов, команд и сотрудников. Исключая сумбурность и путаницу, OKR обеспечивают сосредоточенность, без которой невозможно победить.

Синхронизация и прозрачность

OKR обеспечивают прозрачность, благодаря которой можно определить и сделать публичными цели каждого члена компании: от CEO до сотрудника начального уровня. Они смогут связать свои цели с целями компании и найти способы совместной работы. Подчеркивая ответственность и самостоятельность сотрудников в сценарии «снизу вверх», OKR стимулируют вовлеченность и новаторство.

Мониторинг

OKR — управляются данными. Вы выделяете и визуализируете свои ОКР путем периодических проверок, сравнений и переоценок. Если ключевой результат не достигнут, то предпринимаются соответствующие действия, чтобы добиться цели или заменить ее при необходимости.

Стремление к выдающимся результатам

Понятные и простые OKR мотивируют вас развиваться и преуспевать. Они заставляют вас проверять границы своих возможностей, оставляя право на ошибку. С практической точки зрения, OKR позволяют раскрыть творческую амбициозную сущность.

Ключевые преимущества OKR

Джон Дорр настаивает на том, что как только вы начнете использовать OKR, то сможете в полной мере ощутить три ключевых преимущества:

Суперсила #1: Приоритизация и обязательства

OKR помогают лидерам принимать непростые решения. Они повышают эффективность взаимодействия отделов, команд и сотрудников. Исключая сумбурность и путаницу, OKR обеспечивают сосредоточенность, без которой невозможно победить.

Первая отличительная черта OKR — они заставляют вас прояснить, чего ваша организация должна достичь в ближайшие три, шесть или двенадцать месяцев. Успешные организации, команды и отдельные лица всегда сосредотачиваются на одной или двух инициативах, которые могут реально изменить ситуацию. Крупные компании берут на себя обязательства и сосредоточиваются на достижении нескольких ключевых целей.

Чаще всего OKR задается «сверху вниз», но удачные идеи  —  вне иерархии и организационных рамок. Наиболее мощные OKR могут исходить от ведущих специалистов. Если это происходит, вы на правильном пути к созданию меритократии, — не только высшее руководство имеет право на хорошие идеи.

Почему OKR хорошо работают

  1. OKR делает коммуникацию понятной — у сотрудников нет сложностей с пониманием главных целей компании. Они будут понимать «что» и «как» делать. Хорошие OKR определяют ваши главные приоритеты и то, как будет измеряться и оцениваться прогресс в достижении этих целей. 
  2. OKR словно инь и ян целеполагания — они определяют как стратегию, так и логистику. С их помощью вы получаете эффективное сочетание видения и воплощения. OKR сохраняют правдивость долгосрочных целей, определяя, что необходимо сделать в данный момент.
  3. У OKR гибкие временные рамки — можно сочетать долгосрочные OKR, которые определяют стратегическое направление для руководителя, с краткосрочными OKR, которые управляют повседневной работой.
  4. У OKR ограниченный срок хранения — их можно модифицировать или даже выбросить на любом этапе, если обнаружите более убедительный ключевой результат.
  5. OKR воплощают принцип «чем меньше, тем больше» —  вам нужно лишь несколько жизненно важных целей. Когда OKR утверждены, менеджеры должны согласовывать любые новые цели с рабочей нагрузкой своих сотрудников. OKR останавливают всех, кто пытается сосредоточиться на всем сразу.

Цитаты из книги

Инновации — это когда ты говоришь «нет» тысяче вещей.

Стив Джобс

Когда вы CEO или основатель компании, вы должны сказать: “вот что мы делаем”, и смоделировать это. Потому что если вы не смоделируете это, никто не будет этого делать.

Билл Кэмпбелл, бывший CEO Intuit, член совета директоров и наставник Google

Помимо всего прочего, система OKR должна обеспечивать приоритизацию, а это возможно, только если ограничить количество задач… Каждый раз, когда вы берете на себя обязательство, вы отказываетесь от шанса уделить время чему-либо другому. Это, конечно, неизбежное последствие распределения любых конечных ресурсов. Люди, которые планируют, должны обладать смелостью, честностью и дисциплиной, чтобы отвергать проекты, а также инициировать их, отказывать и соглашаться… Мы должны понять — и действовать соответственно, — что, стараясь сосредоточиться на всем сразу, мы не можем остановиться ни на чем.

Энди Гроув, бывший CEO Intel

Пример внедрения OKR: Operation Crush для Intel

В 1979 году Intel разработала первый микропроцессор, 8086, но вскоре его потеснили более успешные альтернативы, разработанные Motorola и Zilog. Чтобы вернуть себе место лидера на рынке, Энди Гроув и руководство Intel запустили кампанию — Operation Crush.

Биллу Дэвидоу, главе отдела микрокомпьютерных систем Intel, предложили возглавить кампанию. Он тут же набросал несколько свежих OKR:

Intel запустила Operation Crush 2 января 1980 года, за несколько дней каждый отдел компании разработал свои OKR, которые определяли, как они будут работать, чтобы выиграть войну. Operation Crush превзошла все ожидания. За несколько лет Intel удалось вернуть себе 85% рынка 16-битных микропроцессоров. Сегодня на архитектуре Intel работают десятки миллиардов устройств. 

Цитаты из книги

Пол года Intel находился в состоянии «войны». Над Operation Crush все как один, работали: высшее руководство, четыре различных отдела маркетинга и три географические подразделения. Думая о Crush, до сих пор не могу поверить, что мы справились с этой задачей и поняли главное: культура имеет значение.

Джон Дорр

Кризис разрушает плохие компании. Хорошим компаниям удается пережить его. А великие компании кризис делает еще лучше.

Энди Гроув, бывший CEO Intel

Суперсила #2: Синхронизация и прозрачность

Одна из лучших особенностей использования OKR — прозрачность. Все знают над чем работаете вы, а вы знаете, над чем работают остальные. Меритократия процветает на этой благодатной почве. OKR исключает неосознанную работу сотрудников над одинаковыми или противоположными целями.

Ключевая характеристика OKR  — слаженность: сотрудники могут синхронизировать свои задачи с миссией и видением компании. В прежнем бизнес-мире работа регулировалась строго сверху, сотрудникам платили за то, чтобы они выполняли, а не думали. Когда вы пытаетесь каскадировать ОКР сверху, возникают четыре проблемы:

  1. Отсутствие быстроты маневрирования: все подолгу ждут указаний сверху. Реализация становится обременительной.
  2. Отсутствие гибкости: никому не хочется производить незначительные обновления, это становится слишком хлопотно.
  3. Изолированные сотрудники: вклад фронтлайн-сотрудников не востребован и не ценится.
  4. Односторонняя связь: сотрудники определяют свои цели исходя из задач, данных начальством. 

Каскадное целеполагание часто напоминает раскраску по номерам. Чтобы этого избежать, сделайте определение OKR более динамичным. Допускайте появление целей снизу и перескакивание уровней иерархии, если они не повышают ценность. Например, цель может перепрыгнуть от CEO к конкретному сотруднику, способному ее реализовать. 

Вы стремитесь к тому, чтобы, все сотрудники частично или полностью определяли свои цели и ключевые результаты. Отличный пример такого подхода — принцип Google «20% времени», который дает инженерам возможность работать над параллельными проектами примерно один день в неделю. Многочисленные продукты и услуги для миллиардов пользователей (Gmail, например) — наглядный результат этого принципа. Стратегия освободить лучшие умы компании и следовать за ними, в итоге, отлично окупается.

Цитаты из книги

В любой произвольный момент значительный процент людей работает не над тем, чем нужно. Цель — узнать, кто именно.

Аарон Леви, основатель и CEO Box

Мы нанимаем умных людей не для того, чтобы говорить им, что делать. Мы нанимаем умных людей для того, чтобы они говорили нам, что делать.

Стив Джобс

Люди на передовой обычно первыми узнают о надвигающихся переменах. Продавцы узнают об изменениях в спросе до того, как эта информация дойдет до менеджеров; финансовые аналитики первыми узнают об изменении фундаментальных показателей бизнеса.

Энди Гроув, бывший CEO Intel

Пример внедрения OKR: Intuit

Первый прорыв Intuit произошел в 1980-х годах, когда она выпустила Quicken, пакет программного обеспечения для личных финансов. Затем последовали налоговый софт (TurboTax) и бухгалтерская программа для ПК (QuickBooks). Совсем недавно Intuit продала Quicken и перевела QuickBooks Online на облачную платформу. Подписка выросла на 49%. 

Как Intuit удалось добиться столь радикальных изменений в своей бизнес-модели? В 2013 году Аттикуса Тайсена назначили старшим IT-директором Intuit, и он ввел использование OKR. 

Цитаты из книги

OKR можно использовать с еще большим эффектом в эпоху облачного хранения данных. Горизонтальная синхронизация становится естественным явлением. С открытым, публичным целеполаганием команда аналитиков с самого начала видит, что задумала команда финансовых систем. Для них очевидно, что нужно объединить усилия, работать параллельно. Команды «сшили» цели в реальном времени, а не постфактум, — это колоссальное новшество после наших горизонтальных методов работы.

Аттикус Тайсен

Облачный бизнес стремится узнать, что происходит сейчас. Сколько подписчиков появилось на этой неделе? Сколько демоверсий? Какой процент конверсии? Клиент может поискать в Google онлайн-продукт, пробежаться по маркетинговой странице, взять на пробу и сделать покупку — и все это за десять минут или даже быстрее. Чтобы лидеры не отставали, воронку продаж нужно проверять ежедневно.

Аттикус Тайсен

Суперсила #3: Мониторинг

OKR управляются данными. Вы регулярно устраиваете им проверки, переоценки и сравнения для того, чтобы добиться ключевой цели или заменить её. Кроме того, у OKR есть несколько привлекательных особенностей:

Чтобы система OKR эффективно функционировала, команда должна применять ее повсеместно без исключений и вариантов. В Google есть старший вице-президент, который выступает в качестве координатора — он обеспечивает вовлеченность в использование OKR в компании. Возможно, понадобится кто-то, кто будет выполнять ту же роль в вашей организации.

Сейчас существует надежный, специализированный, облачный OKR-софт. Они часто предлагают мобильные приложения, автоматические обновления, обширные аналитические инструменты, оповещения в режиме реального времени и интеграцию с CRM. Преимущество OKR-софта в том, что каждый получает доступ к цифровой панели мониторинга, где можно создавать, отслеживать, изменять и оценивать личные OKR. Эти цифровые приборные панели для OKR часто используют простую схему окраски:

  1. Зеленый — вы на пути к достижению вашего OKR, продолжайте двигаться вперед.
  2. Желтый — ваш OKR нуждается во внимании, возможно, что-то в рабочем процессе или внешней среде изменилось, и вам нужно скорректировать его. Определите, что изменить, чтобы вернуться в нужное русло.
  3. Красный — ваш OKR изжил себя, пора выбросить его и заменить чем-то лучшим. Не бойтесь определять новый OKR в любое время, и, даже, в середину цикла, если возникнет необходимость.

Цель этой панели — количественно оценить ваш прогресс, отметить то, что требует внимания, и задать правильный вектор дальнейших действий. Обновляя и отслеживая OKR с постоянной обратной связью, вы можете извлечь уроки из своих неудач и превратить первоначальные неудачи в долгосрочные истории успеха.

Цитаты из книги

Для достижения наилучших результатов менеджеры OKR и сотрудники проверяют OKR несколько раз в квартал. Они отслеживают прогресс, выявляют препятствия, уточняют ключевые результаты. В случае неудачной реализации, разрабатывается план спасения. Контрольный цикл Google производится минимум ежемесячно.

Джон Дорр

Богу мы доверяем; все остальные должны предоставить фактические доказательства.

У. Эдвардс Деминг

В отличие от традиционных, косных бизнес-целей по принципу «записать и забыть», OKR — живые, дышащие организмы. Их жизненный цикл протекает в три этапа: сетап, промежуточный трекинг и выводы: уточнить и повторить.

Джон Дорр

Мы не учимся на опыте… мы учимся на анализе этого опыта.

Джон Дьюи, философ и педагог

Пример внедрения OKR: Фонд Билла Гейтса

В 2000 году соучредитель Microsoft Билл Гейтс и его жена Мелинда основали фонд с финансированием в размере 200 миллиардов долларов, чтобы “помочь всем в мире жить здоровой и продуктивной жизнью”. Фонд Гейтса имеет мандат, согласно которому он должен потратить 1 миллиард долларов в год, и с 2002 года использует OKR в качестве инструмента постановки целей, чтобы гарантировать, что все сотрудники фонда делают правильный выбор.

Цитата из книги

OKR позволили нам быть одновременно амбициозными и дисциплинированными. Когда измеримые ключевые результаты демонстрировали отсутствие достижений или показывали, что цель недостижима, мы перераспределяли капитал. С OKR мы могли запланировать ежеквартальные и ежегодные этапы мониторинга контрольных результатов.

Пэтти Стоунсайфер, CEO Фонда Гейтса

Например, Фонд Гейтса ведет борьбу с самым смертоносным существом в мире — москитом. В 2016 году Фонд Гейтса объединился с британским правительством в пятилетней кампании стоимостью 4,3 миллиарда долларов по ликвидации малярии, самой опасной из всех тропических болезней. Их OKR:

Сможет ли Фонд Гейтса достичь этого, еще предстоит выяснить, но шанс на успех есть, потому что его команда отслеживает то, что действительно важно. Вот в чем сила хороших OKR.

Суперсила #4 — Стремление к выдающимся результатам

Цитата из книги

OKR заставляют нас выходить далеко за пределы зоны комфорта. Они ведут нас к достижениям, граничащим с мечтами. Они открывают новые возможности, генерируют креативные решения, кардинально меняют бизнес-модель. Для компании, которые хотят жить долго и процветать, стремиться к новым высотам просто необходимо. Как любил говорить Билл Кэмпбелл: если компании «не будут продолжать инновации, они погибнут — обратите внимание, я не сказал итерации, я сказал инновации». Консервативное целеполагание душит инновации. А инновации — как кислород: без них не победить.

Джон Дорр

В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз ввел фразу «большие страшные дерзкие цели», чтобы сформулировать идею о том, что для стимулирования инноваций предприятиям необходимо ставить перед собой амбициозные цели. Такие цели обостряют предпринимательское мышление, заставляют сосредоточиться и задействовать скрытые резервы креативности.

Google делит свои OKR на две категории:

  1. Приоритетные цели, которые должны быть выполнены в указанные сроки на 100%
  2. Амбициозные цели, неудачи в достижении которых составят около 40%, потому что их по определению непросто достичь. 

Вызов критического суждения заключается в том, как вы изменяете относительный вес между двумя типами ОКR. Они будут варьироваться от компании к компании в зависимости от того, какой компанией вы хотите стать: гибкой и смелой или консервативной и оперативной? Это также будет зависеть, от вашей готовности к риску открытия новых рынков, или желания укрепить текущие рыночные позиции. Баланс зависит от вашего уровня ресурсов.

Google известен тем, что применяет «Заповедь десятикратного роста». Компания поощряет сотрудников не только к постепенным улучшениям функций, но и к созданию продуктов и услуг, которые в десять раз превосходят предложения конкурентов. 

Возьмем, например, Gmail. Первые почтовые онлайн-службы предлагали пользователям от 2-4 Мб памяти, поэтому пользователям приходилось удалять старые письма, чтобы освободить место для новых. Однако в 2004 году, Gmail вышел на рынок и предоставил пользователям гигабайт памяти — это примерно в пятьсот раз больше, чем у конкурентов. Пользователи могли хранить почту почти вечно. Это и есть принцип десятикратного роста в действии.

Не существует единого волшебного параметра для амбициозных мотивационных целей. Если вы хотите достичь совершенства и стремитесь к уникальным результатам — это уже неплохое начало.

Цитаты из книги

Большинство людей склонны считать вещи невозможными, вместо того чтобы исходить из физики и выяснить, что возможно на самом деле.

Ларри Пейдж, соучредитель Google

В Google, в соответствии с незыблемыми стандартами Энди Гроува, мотивационные OKR следует выполнить на 60-70%. Другими словами, ожидается, что результаты работы будут минимум на 30% ниже цели. И это считается успехом! Google хлебнул свою долю «горя», от Helpouts до Google Answers. Работа в рамках 70% предполагает смелые прорывные проекты, готовность рискнуть и потерпеть неудачу. В начале цикла ни одна цель не кажется осуществимой. Поэтому гуглеры вынуждены задавать более сложные вопросы: какие радикальные, рискованные действия следует рассмотреть? Что нужно перестать делать? Куда можно перенаправить ресурсы или где можно найти новых партнеров? К дедлайну необходимая доля этих задач каким-то образом достигается.

Джон Дорр

Пример внедрения OKR: Youtube

Google приобрела YouTube за 1,65 миллиарда долларов в 2006 году после того, как стало ясно, что Google Videos завоевывает популярность. За шесть лет YouTube стал лидером рынка и одной из крупнейших видеоплатформ в мире. К тому моменту как темпы роста YouTube затормозились, Сьюзан Войжитски была назначена новым генеральным директором YouTube.

Она встретилась со своей командой управления чтобы создать амбициозные OKR для десятикратного роста YouTube:

В то время, как миллиард часов ежедневного просмотра на YouTube кажется чудовищной цифрой, — это составляло менее 20% времени просмотра телевидения в мире.

Цитата из книги

Однако, как только была поставлена цель миллиарда часов, мы стали измерять воздействие каждого нашего решения на время просмотра. Если изменение могло замедлить прогресс, мы дотошно подсчитывали, на сколько именно. Затем добивались внутреннего консенсуса, прежде чем браться за дело.

СЬЮЗАН ВОЙЖИТСКИ, CEO YOUTUBE

OKR «миллиард часов» в итоге стал главной точкой сплочения для YouTube. Чтобы достичь этого, компании нужно было нарастить емкость сервера, скорректировать поисковую оптимизацию видео и механизм рекомендаций YouTube, чтобы пользователям показывались другие видео, которые могут их заинтересовать. YouTube достиг своего OKR в октябре 2016 года и с тех пор продолжает расти.

Три ключевых преимущества OKR

Непрерывное управление производительностью

Начиная использовать OKR, вы сможете отказаться от ежегодных проверок эффективности: дорогостоящих, утомительных и, в основном, бесполезных. OKR позволяют непрерывно отслеживать эффективность, что гораздо практичнее.

Отличный инструмент для проведения этих непрерывных проверок эффективности — CFR. Он состоит из трех частей:

  1. Conversations (обсуждения) — встречи один на один между менеджером и сотрудником. Цель этих встреч — обучение и обмен информацией  о конкретных проблемах и ситуациях. Эффективная коммуникация нужна, чтобы понять реальное положение вещей, обсудить цели и выяснить, как согласовать личные приоритеты с целями организации. Структурированные обсуждения приведут к  тому, что менеджеры из надсмотрщиков превратятся в учителей и наставников.
  2. Feedback (обратная связь) нужен для того, чтобы оценить прогресс и наметить будущие улучшения. Необходимо сделать обратную связь конструктивной, двусторонней и регулярной. Сотрудники должны спрашивать “Как дела с моими задачами сейчас? Что нужно изменить?”, а менеджеры — “Что я могу сделать для вас, чтобы вы добились большего успеха в будущем?”
  3. Recognition (признание) — самый недооцененный компонент CFR. Если вы можете сразу и открыто признать достижения сотрудников, вы разжигаете пламя. Признание их заслуг по принципу коллега — коллеге ценно и эффективно. Сформулируйте четкие критерии, а затем публично расскажите о ваших лучших сотрудниках.  Сделайте признание частыми, достижимым и публичным, и убедитесь, что оно связано с OKR вашей компании.

Еще один важный рычаг в мотивации сотрудников — ваша система вознаграждений. Будьте осторожны, чтобы не сбить фокус с ваших OKR. Системы вознаграждений всегда ориентированы на оценку произошедшего, в то время как OKR, по своей сути, ориентированы на перспективу.

Цитата из книги

Я не говорю, что проверка производительности и цели могут и должны быть полностью обособлены; основанные на конкретных данных выводы могут стать благотворным антидотом от предвзятости характеристик и классификаций. А поскольку OKR отражают самую значимую работу человека, они представляют собой источник надежной обратной связи. Однако, когда целями злоупотребляют, чтобы определять по ним размер компенсации, ценность сотрудников рассчитывается по количеству «мешков, которые они натаскали». Они начнут защищаться; перестанут стремиться к удивительным, невероятным результатам, им станет скучно из-за отсутствия мотивации и амбиций. И больше всего пострадает организация.

Джон Дорр

Adobe — хороший пример такого подхода. Менеджеры Adobe тратили по восемь часов на каждого сотрудника, проводя ежегодные проверки производительности, которые деморализовали всех и вызывали всплеск увольнений по собственному желанию. Компания подсчитала, что она тратила по восемьдесят тысяч менеджерских часов на механический процесс, не приносивший никакой ощутимой ценности для компании.

В 2012 году Донна Моррис, топ-менеджер Adobe по кадрам, высказала недовольство докладчику. Она предложила отменить ежегодные проверки и заменить их чем-то более позитивным, частым и ориентированным на будущее компании. Это стало катализатором для появление Check-in — новой системы управления производительностью Adobe.

Вместо того, чтобы проводить ежегодные проверки производительности, менеджеры и сотрудники стали организовывать несколько Check-in обсуждений. В этих обсуждениях нет никакого трекинга или бумажной работы. Во время каждого обсуждения Check-in сосредотачиваются на трёх областях:

  1. Ежеквартальные «цели и ожидания» (OKR).
  2. Обратная связь по производительности.
  3. Планы дальнейшего карьерного роста и развития.

Check-in никак не влияет на материальные компенсации. Раз в год менеджеры рассчитывают компенсации и бонусы, основываясь на результатах работы сотрудников, её влияния на бизнес, относительной узости их специализации и рыночных условий. С тех пор как Adobe внедрила систему Check-in, количество увольнений по собственному желанию резко сократилось, а моральное состояние сотрудников улучшилось. 

Цитаты из книги

Теперь каждый менеджер — бизнес-лидер. У каждого отдельный бюджет для базовых стимулов и расходов, определенная сумма, которую нужно распределять по собственному усмотрению. Менеджерам крайне важно знать, что они действительно несут ответственность за подчиненных. А сотрудникам точно так же важно знать, что они вносят собственный вклад в общий процесс. Запланировав регулярные Check-in в течение года, они информируют менеджера о своих результатах относительно плана действий и целей, сформулированных на предварительных обсуждениях, а также о нуждах и идеях для перспективных достижений. И теперь, когда мы разделались с фиксированными компенсациями, члены команды больше не должны соперничать друг с другом.

Донна Моррис, топ-менеджер по работе с клиентами и сотрудниками Adobe

Для сервисного бизнеса нет ничего более ценного, чем вовлеченные сотрудники, которые знают, что от них многое зависит, и хотят остаться в компании. Кадровая текучка обходится дорого. Лучшая текучка — внутренняя, когда сотрудники развивают карьеру в рамках вашей фирмы, а не уходят в другую. Люди — не кочевники; им нужно найти место, где они смогут реально влиять на общие результаты и достижения. Новая система Check-in направлена как раз на это.

Донна Моррис

Непрерывное улучшение

Цитата из книги

OKR и CFR — проверенные методы повышения производительности и экспоненциального роста. Они также обладают менее заметным, внутренним, повседневным эффектом — например, пестовать хороших управленцев и давать более скромным сотрудникам возможность блеснуть. На длительном и непростом пути к совершенству они каждый день помогают организации становиться лучше. Лидеры учатся общаться и мотивировать. Сотрудники становятся более дисциплинированными и пунктуальными. Насыщенное значимыми обсуждениями и обратной связью, структурированное целеполагание учит работать в ограниченных, напряженных условиях — это особенно важный урок для небольших масштабируемых проектов.

Джон Дорр

Отличный пример такой внутренней динамики — Zume Pizza, открывшаяся весной 2016 года. Zume пыталась закрепиться на американском рынке доставки пиццы стоимостью 10 миллиардов долларов, который контролируют три национальных сети: Domino’s, Pizza Hut и Papa John’s. 

Отличительная черта Zume в том, что пиццу собирают и готовят, — машины, освобождая людей для более креативной и создающей больше ценности, работы. Деньги, сэкономленные на ручном труде, идут на ингредиенты лучшего, чем у конкурентов качества. В результате получается вкуснейшая, действительно полезная пицца.

Zume также управляет специальными фургонами, в которых пицца допекается по дороге и может быть доставлена клиенту всего через пять минут, после размещения заказа. Zume, запущенная в Силиконовой долине, завоевала 10% местного рынка.

Цитаты из книги

Мы будем как Amazon, только с пиццей. Основополагающие принципы Zume, наша миссия — две вещи, которые Джулия сказала мне по телефону во время нашего первого разговора. Они произвели на меня такое впечатление, что мы напечатали их на гигантском постере и повесили на кухне. Первое: Наш священный долг — подавать людям пиццу. Второе: Каждый американец имеет право на вкусное, доступное, здоровое питание.

Алекс Гарден, соучредитель компании Zume

Каждый день приходится принимать массу решений, продиктованных нашей миссией. Было бы легко добавлять чуть больше соли в тесто или сахара в соус, вместо того чтобы тратить время на поиск самых свежих томатов. Это крошечные, коварные компромиссы могут проникнуть в компанию и разрушить ее репутацию. Каждый новый сотрудник проходит тренинг по миссии и ценностям компании в рамках адаптации. Мы с Алексом четко говорим, чего ожидаем от каждого члена команды. И такая конкретика приводит к высочайшей ответственности организации и сотрудников. В нашей культуре побеждают лучшие идеи, причем критиковать можно всех, включая генерального директора.

Джулия Коллинз, соучредитель Zume

Zume широко использует OKR. Они обнаружили, что это дало несколько полезных преимуществ при запуске.: 

  1. OKR — инструмент обучения для управляющих и менеджеров: они учат сосредотачиваться на том, что реально, не распыляясь на абстракции.
  2. OKR прививают дисциплину: они учат людей тщательно обдумывать, чего можно достичь на самом деле.
  3. OKR формируют ваших сотрудников: они взращивают эффективных управленцев и помогают им избегать ошибок, свойственных новичкам.
  4. OKR устраняют двусмысленность: их прозрачность означает гораздо большую вовлеченность и личную ответственность.
  5. OKR поддерживают вовлеченность: регулярные check-ins способствуют синхронизации личных целей сотрудников с целями компании.
  6. OKR обеспечивают прозрачность: они заставляют проговорить, кто за что отвечает, и, следовательно, несет ответственность.
  7. OKR делают коммуникацию эффективнее, потому что все на одной волне. 

Цитата из книги

За восемь месяцев мы запустили пищевую, логистическую, роботизированную и производственную компании — с нуля. Мы использовали OKR как инструмент обучения, чтобы внедрить культуру обсуждения. OKR заставляют задуматься о том, как ваша работа влияет на всех остальных и как вы зависите от них.

Алекс Гарден, соучредитель компании Zume

Zume твердо верит, что кормить людей — ее священный долг. Чтобы заслужить их доверие, компании нужно добиться лучшего уровня обслуживания клиентов и качества продуктов питания. Она стремится к тому, чтобы клиенты были настолько довольны услугами и продукцией, что им не останется ничего, кроме как снова заказать пиццу, в Zume, восхищаться ей и советовать друзьям.

Цитаты из книги

Мне довелось работать с потрясающими лидерами. Все они совершенно разные, но у них было одно общее качество — хладнокровная, трезвая сосредоточенность. Двадцати минут общения с ними хватало, чтобы понять, что они выражаются конкретно, лаконично, без лишних деталей. Они могли абсолютно четко и понятно обозначить, что нужно сделать. Когда ты ищешь капитал, готовишь пиццу с роботами и строишь кухню, и все это происходит одновременно, контекст постоянно меняется. Иногда кажется, что сходишь с ума. Но если ты знаешь цели компании, как собственную фамилию, это успокаивает. OKR помогли мне стать таким сосредоточенным, целеустремленным, здравомыслящим лидером. Неважно, какое безумие творится вокруг, я всегда опираюсь на то, что действительно важно.

Джулия Коллинз, соучредитель Zume

Разговоры преобразуют умы, которые преобразуют поведение, которое преобразует учреждения.

Шерил Сэндберг

Итак, перед нами вопрос: как определить и построить позитивную культуру? Хотя простого ответа нет, OKR и CFR дают примерный план. Сплотив команды в работе над несколькими общими целями, а затем объединив их через неформальное общение, OKR и CFR создают прозрачность и отчетность — опору для стабильно высокой производительности. Здоровая культура и структурированное целеполагание взаимозависимы, как прирожденные партнеры на пути к совершенству.

Джон Дорр

Google ценит как рискованные шаги, так и измеримые достижения. OKR позволяют командам нести коллективную ответственность за достижение поставленных целей. OKR обеспечивают прозрачность и согласованность, а культура OKR — это культура отчетности.

На практике OKR обеспечивают цель и ясность организации. CFR обеспечивают энергию, необходимую для осуществления любых культурных изменений, которые потребуются.

Цитаты из книги

По мере того как OKR развивают навыки целеполагания, CFR делают эти навыки более гибкими и оперативными. Там, где люди могут честно и открыто обсудить все, что их волнует, получить конструктивную обратную связь и признание за выдающиеся достижения, там энтузиазм становится заразительным. То же самое касается амбициозного мышления и стремления к ежедневному совершенствованию. Компании, которые относятся к своим людям как к ценным партнерам, демонстрируют самый высокий уровень обслуживания клиентов. У них лучшие продукты и стабильный рост продаж. Они станут победителями.

Джон Дорр

Культура OKR — культура отчетности. Нельзя стремиться к достижению цели только потому, что начальство приказало. Вы делаете это потому, что каждая OKR прозрачна и важна для компании, а также для коллег, которые рассчитывают на вас. Никто не хочет тормозить команду. Все гордятся общим прогрессом. Это общественный договор, но с самоуправлением.

Джон Дорр

Лучший способ развить культуру высокой мотивации — сбалансировать действия, генерируемые OKR (которые действуют как катализаторы изменений), с CFR, которые действуют скорее как «подпитка»:

  1. Используйте OKR для повышения прозрачности, ясности и целеустремленность.
  2. Используйте CFR, чтобы взращивать позитивность, энтузиазм к переменам, амбициозное мышление и повседневное совершенствование. 

Перед внедрением OKR уделите должное внимание устранению культурных препятствий. Если в компании есть проблемы с отчетностью и доверием, OKR не будут работать. Сначала убедитесь, что ваши OKR согласуются с миссией, видением и ценностями компании. Только тогда вы сможете привить желаемую культуру,  рассказав о ней на словах и проиллюстрировав на своем примере.

Цитаты из книги

OKR можно назвать инструментами, системой или процессом. Но я сравниваю их со стартовой платформой — плацдармом для следующей волны предпринимателей и новаторов. Я убежден: если структурированное целеполагание и непрерывное общение применять в глобальных масштабах, с упорством и воображением, продуктивность и новаторство нашего общества будут расти по экспоненте.

Джон Дорр

Цели — это то, что удерживает меня на пути.

Мухаммед Али

OKR обладают столь грандиозным потенциалом, потому что их легко адаптировать. Нет догм, нет единственного правильного пути. У разных организаций различные потребности на определенных этапах жизненного цикла. Для одних сделать свои цели открытыми и прозрачными — уже огромный шаг вперед, другие нуждаются в ежеквартальном планировании, чтобы добиться высоких результатов. Только от вас зависит, на что обратить внимание и как применить этот инструмент с максимальной пользой.

Джон Дорр

Мои амбициозные OKR — помочь людям достичь того, что всегда считалось невозможным. Создать долговечную культуру успеха и значимости. И вдохновить на новые цели — конкретно ваши, — которые имеют наибольшее значение.

Джон Дорр
#Маркетинг
Подписывайтесь на канал
«Маркетинговый сок»

Написать комментарий:

Комментарий отправлен
Показать еще
Подпишитесь на рассылку

Будем отправлять лучшие материалы по маркетингу из блога и базы знаний.

Рассылка приходит один раз в месяц.