Время руководителя на вес золота. Именно руководителю тяжелее всего организовать свою работу: слишком много звонков, совещаний, срочных дел и прочих нюансов, которые сложно запланировать. Разбираемся, какие методики и инструменты тайм-менеджмента использовать руководителю, чтобы все успевать.
Причины дефицита времени
Рабочий день пролетает незаметно, так как время тратится на мелкие дела в ущерб стратегически важных задач. Существует много факторов, за счет которых тратится колоссальное количество времени. На некоторые из них руководитель может повлиять, на другие нет. Сосредоточимся на факторах, которые имеют место быть за счет неграмотных действий руководителя:
- Отсутствие плана работы. Непонимание основных рабочих процессов, отсутствия ясности в задачах приводит к бесконечному потоку консультаций, вопросов, звонков, что отнимает время как руководителя, так и подчиненного.
- Проблемы с коммуникацией в компании. Подобное приводит к тому, что передача информации напоминает игру в испорченный телефон, а передается она в основном через личное общение. Стандарты электронной переписки, телефонных разговоров и передачи информации сэкономят время всего коллектива и избавят руководителя от лишних писем и вопросов.
- Не расставлены приоритеты. В данном случае и сам руководитель и его подчиненные будут заниматься тем, что легче и быстрее сделать, а на мелкие задачи чаще всего уходит больше всего времени.
- Отказ от делегирования. Зачастую это происходит из-за недоверия руководителя своим подчиненным. Поэтому не стоит удивляться, если руководитель перегружен, а сотрудники не знают, чем заняться.
- Отсутствие мотивации. Низкая мотивация труда приводит к падению результативности. В данном случае, руководителю стоит помнить, что мотивация труда заключается в стремление сотрудника удовлетворить свои потребности при помощи труда.
Руководитель, который заинтересован в эффективной работе персонала и успехе компании, сделает все необходимое, чтобы найти причину потери времени и устранит ее. И тем не менее, есть факторы не зависящие от руководства:
- Ответы на письма занимают около ¼ рабочего дня.
- Поток рутинных дел, требующий утверждения.
- Срочные неожиданные дела, которые нельзя делегировать.
Понять на что уходит время — еще не значит решить все проблемы. Руководитель физически не может взвалить на себя всю работу, а это значит, что стоит взять на вооружение методики тайм-менеджмента.
Питер Друкер в книге “Эффективный руководитель” предлагает пять основных элементов для повышения эффективности управляющего:
- Эффективные руководители знают, на что расходуется их время и работают над управлением той малой доли своего времени, которую они могут контролировать.
- Эффективные управляющие нацелены на достижение результата, а не на работу как таковую. Важны достижения, выходящие за рамки внутреннего мира организации.
- Эффективные управляющие строят свою деятельность на сильных качествах, как собственных, так и других работников организации, а не зацикливаются на слабых.
- Эффективные управляющие умеют определять приоритеты и концентрироваться на немногих важнейших задачах, выполнение которых принесет наиболее ощутимые результаты.
- Эффективные руководители принимают эффективные решения, которые определяются верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями. Продуктивные решения — это ряд правильных шагов в верной последовательности.
Исходя из этого руководителю лучше концентрировать свое внимание на грамотном планировании, передаче дел подчиненным и сосредоточенной работе над стратегически важными делами.
Для более эффективного планирования и распределения дел можно использовать следующие методики:
1. Метод “Альп”
Этот метод охватывает пять стадий:
- Упорядочение заданий;
- Оценка продолжительности действий;
- Резервирование времени (в соотношении 60:40);
- Принятие решений по приоритетам и перепоручениям;
- Контроль учета выполненного.
2. Анализ ABC
Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ ABC базируется на трёх закономерностях:
- Наиболее важные дела составляют 15% общего их количества, которыми занимается специалист. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%;
- Важные задачи составляют 20% общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20%;
- Менее важные задачи составляют 65% общего их количества, а их значимость равна 15%.
Для использования ABC анализа необходимо следовать следующим правилам:
- составить список всех будущих задач;
- систематизировать их по важности и установить очередность;
- пронумеровать эти задачи;
- оценить задачи соответственно по категориям A, B и C;
- задачи категории А (15 % ) решает первый руководитель;
- задачи категории B (20 %) подлежат делегированию;
- задачи категории C в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению.
3. Матрица Эйзенхауэра
Приоритеты устанавливаются в зависимости от важности и срочности. Они подразделяются на четыре группы:
- Срочные и важные задачи. Их выполняет руководитель.
- Срочные и неважные задачи. Их необходимо делегировать.
- Несрочные и важные задачи. Руководитель самостоятельно решает эти задачи, но позже.
- Несрочные и неважные задачи. Эти задачи можно поручить подчиненному или отложить.
Руководителю не стоит брать весь объем работы на себя и стараться решить каждую проблему. Руководитель должен руководить, поэтому делегирование задач и правильное планирование — это намного эффективнее, чем заниматься абсолютно всем в компании.
Написать комментарий: