Моменты истины

Книга «Moments of Truth: New Strategies for Todays Customer-Driven Economy»

Компания определяется в сознании своих клиентов, как совокупность каждого момента истины — тех коротких промежутков времени, когда клиент взаимодействует с компанией или одним из её сотрудников.

Для того, чтобы обеспечить моменты истины стабильно высокого качества — стройте компанию, ориентируясь на клиента.

Момент истины для любого бизнеса наступает всякий раз, когда клиент вступает в личный контакт с сотрудником компании. Именно в момент истины, компания создается заново в сознании потребителя. Контакт может длиться всего 15 секунд, но, именно он определяет, потерпит ли бизнес неудачу или преуспеет.

Основные характеристики компании:

1. Сотрудники, взаимодействующие с клиентами, имеют право принимать решения от имени компании.
2. Менеджеры среднего звена, которые работают над управлением ресурсами, чтобы сотрудники, работающие с клиентами напрямую, могли быть более эффективными.
3. Корпоративные лидеры, которые вдохновляют и разрабатывают видение того, куда должна двигаться компания.
4. Плоская организационная структура, в которой реальный опыт сотрудников, работающих с клиентами, усваивается и развивается. 
5. Готовность смотреть на все с точки зрения клиента.
6. Стремление сузить фокус компании на предоставление исключительного обсулуживания.

Соединяя все эти элементы вместе, компания, ориентированная на клиента, может достичь значительных успехов в бизнесе — вне зависимости от внешних финансовых условий, проблем конкуренции или любых других факторов.

При разработке концепции и философии клиентоориентированной компании, обошлось без академических исследований или анализа широкого круга компаний. Вместо этого, за основу был взят опыт Яна Карлзона, полученный при работе с тремя скандинавскими компаниями:

1. Vingresor — разработчик туристических пакетов.
2. Linjeflyg — шведские внутренние авиалинии.
3. Scandinavian Airlines — шведские международные авиалиния.

Единственным настоящим активом клиентоориентированной компании, автор называет, — довольных клиентов, каждый из которых хочет, чтобы к нему относились, как к отдельно взятому человеку. По сути, необходимо смотреть на свой бизнес исключительно с точки зрения клиента и использовать его, чтобы решить, каким бизнесом вы действительно занимаетесь.

Настоящая лакмусовая бумажка для компании, ориентированной на клиента — готовность и желание сотрудников принимать решения на основе доступной им информации, и нести за них ответственность.

В книге акцент сделан на том, что любая клиентоориентированная компания, всегда будет иметь плоскую организационную структуру. Так как все, что делает руководство компании, будет направлено на расширение возможностей персонала, работающего напрямую с клиентами, а не на выстраивание огромной иерархической пирамидальной структуры.

И, главное, — видение компании должно эффективно сообщаться сотрудникам. Так, чтобы они были вдохновлены, мотивированы и готовы брать на себя ответственность за принятие решений, которые согласуются с этим видением.

Основные моменты деловой карьеры Яна Карлзона

Основная идея

Опыт Яна Карлзона, полученный им при работе с тремя скандинавскими авиалиниями, был взят за основу при разработке концепции и философии клиентоориентированной компании:

1. Vingresor — разработчик туристических пакетов.
2. Linjeflyg — шведские внутренние авиалинии.
3. Scandinavian Airlines — шведские международные авиалинии.

Вспомогательные идеи

Проблемы управления, с которыми столкнулись в каждой из этих трех компаний, были значительными и сложными.

Vingresor

Ян Карлзон был назначен президентом Vingresor в возрасте 32 лет, а под его ответственностью и руководством оказалось 1400 сотрудников. Сперва он пытался самостоятельно принимать каждое решение, пока один из коллег (его ровесник) не посоветовал ему перестать действовать, как гуру-управленец, а быть самим собой.

Карлзон начал фокусироваться на создании такой атмосферы в компании, в которой все сотрудники могли бы быть более продуктивными. Например, когда компанию коснулся рыночный кризис, Ян Карлзон предложил повысить уровень обслуживания и сократить расходы. Так вся компания была реорганизована для более эффективного и гибкого обслуживания клиентов.

В течение года после вступления Карлзона в должность, Vingresor заработал самую большую прибыль в истории компании, и с этого момента продолжал расти и расширяться.

Linjeflyg

В 36 лет Карлзону предложили стать президентом шведских внутренних авиалиний — Linjeflyg. На тот момент убыток компании составлял 3 миллиона долларов за минувший год.

Первым делом он снизил тарифы для того, чтобы побудить людей больше летать и меньше пользоваться наземным транспортом. То есть, Карлзон изменил акцент компании с продуктоориентированности на клиентоориентированность.

Для того, чтобы преобразовать Linjeflyg из компании, ориентированной на производство, в компанию, ориентированную на клиента, Карлзон разработал специальную стратегию, состоящую из четырёх пунктов:

1. Более эффективно использовать фиксированные ресурсы для увеличения доходов.
2. Установить высокий уровень обслуживания клиентов в качестве нового стандарта. 
3. Распределить ответственность среди большего количества людей.
4. Оптимизировать административные процессы.

Компания ввела новую маркетинговую стратегию, построенную вокруг тем: «Вся Швеция за полцены!», а также «Сто банкнот» — т.е. резервные билеты предлагались за 100 шведских крон (примерно 20$). Только за первый год акции количество пассажиров выросло на 125 000 человек.

Только за первый год, пока Карлзон был президентом, выручка Linjeflyg увеличилась с 84 миллионов долларов до 105 миллионов, при том, что больше не было инвестиций в самолеты.

Scandinavian Airlines

 После двух лет работы в Linjeflyg Ян Карлзон был назначен генеральным директором Scandinavian Airlines (SAS). Это совпало с тем, что SAS после 17лет прибыльности, объявила о своем первом убытке в размере 20 миллионов долларов.

Вместо сокращения тарифов и снижения издержек, которые были столь эффективными в случае с Linjeflyg, Карлзон разработал стратегию, которая предоставляла частым деловым путешественникам лучшие услуги на рынке.

Фактически, он порекомендовал SAS потратить дополнительно 45 миллионов долларов и увеличить операционные расходы на 12 миллионов долларов в год, чтобы позиционировать SAS, как лучший сервис для деловых путешественников. Одновременно с этим, компания также переложила ответственность за принятие решений на персонал, работающий с клиентами напрямую. Теперь сотрудники должны были принимать решения, основываясь на своих собственных суждениях, а не на том, что написано в руководстве.

С учетом того, что вся компания сосредоточилась на предоставлении услуг частым деловым путешественникам, были приняты меры для упрощения и устранения любой политики или процедуры, которые не соответствовали видению и цели обслуживания данной категории путешественников.

SAS отказалась от секций первого класса на своих самолетах и предложила «Еврокласс», который был предложен в качестве первого класса по полной цене. В самолетах были установлены подвижные перегородки, поэтому размер «ЕвроКласса» можно было по желанию увеличить или уменьшить. Кроме того, были улучшены условия регистрации, залы ожидания в аэропортах, питание и более комфортабельные места.

Ян Карлзон также отказавшись от флагманских аэробусов SAS и 747, оставив вместо них в воздухе более старые DC-9, так как они лучше всего удовлетворяют потребностям деловых путешественников.

В течение года после принятия новой стратегии, доходы SAS увеличились на 80 миллионов долларов и это в середине серьезного промышленного спада, в котором другие международные авиакомпании потеряли в общей сложности более 2 миллиардов долларов. В течение З лет SAS увеличила пассажиропоток по полному тарифу на 23%, а пассажиров со скидкой — на 7%, несмотря на то, что рынок в целом не изменился.

SAS продолжает увеличивать пассажиропотоки и завоевывает многочисленные награды за предоставленные услуги. В настоящее время компания располагает хорошими возможностями для решения проблем, которые могут возникнуть в эпоху дерегулирования и усиления конкуренции.

Несмотря на все успехи, Ян Карлзон отказался останавливаться на достигнутом. Он продолжает расширять свою деятельность в сфере обслуживания клиентов, а также ставить перед SAS новые цели и задачи, и компания с энтузиазмом перешла в эпоху дерегулирования и усиления конкуренции.

Новое видение SAS? Построить самую эффективную авиакомпанию в Европе.

Что такое «момент истины» для любого бизнеса?

Основная идея

Всякий раз, когда клиент вступает в контакт с сотрудником компании, — наступает момент истины для любого бизнеса. Всего ли 15 секунд общения с клиентом определяют — преуспеет ваш бизнес или нет. По сути, компания создается заново в сознании потребителя всякий раз, когда наступает момент истины.

Вспомогательные идеи

В момент истины, те сотрудники, которые общаются с клиентами напрямую, буквально «становятся» вашей компанией в глазах клиентов. Поэтому они должны нести ответственность за идеи, решения и действия, которые они предпринимают, а не полагались на рабочие инструкции, выданные людьми, которые не знают реальной ситуации.

На самом деле, у такого сотрудника, есть только 15 секунд для того, чтобы создать удовлетворенного клиента. То есть при возникновении проблемы, он должен быть в состоянии решить её самостоятельно, так как времени на обращение за помощью к менеджеру — нет.

Традиционный подход к организации бизнеса:

Проблемы с этой бизнес-структурой:

1. Люди, которые больше всего знают о том, чего хотят клиенты, — это персонал, который с ними работает, и при этом не может ответить клиенту.
2. Централизованный характер решений, принимаемых на уровне высшего руководства, означает, что в скором времени они будут перегружены этим числом принимаемых решений. Поэтому все, что они в конечном итоге делают, — занимаются принятием решений, а не удовлетворением потребностей клиентов.
3. Менеджеры среднего звена на самом деле не управляют — они просто «распиаренные» посыльные, передающие решения, принятые выше.

Если компания определяется качеством своих моментов истины, она должна быть организована иначе:

Путем такой реструктуризации организации своей компании, можно разрабатывать стратегии, позволяющие максимально повысить качество тех моментов истины, которые случаются тысячи раз в течение рабочего дня. При этом компании создают устойчивое конкурентное преимущество, основанное на создании довольных клиентов.

Ключевые мысли

Цитаты из книги

Мы находимся на историческом перекрестке, где наступила эпоха ориентации на клиента, даже для тех предприятий, которые никогда раньше не рассматривали себя в таком качестве.  

Ян Карлзон

Более мудрые потребители и новые конкуренты увеличивают давление на традиционные предприятия. Для урегулирования этого рыночного разрыва, мы должны революционизировать наши организации. В частности, компания, ориентированная на потребителя, организована для перемен. Она просто не выживет при независимом, административном, нисходящем руководстве.

Том Питерс

Руководитель, который разделяет мои взгляды на человеческие ресурсы, поймет, что он должен дать возможность всем своим сотрудникам понять видение компании, лежащее в основе ее деятельности. Только в этом случае они действительно могут внести свой вклад и дать все, что у них есть. Только тогда каждый может взять на себя полную ответственность за свою долю общей цели. Только тогда вы можете высвободить мощную энергию, производимую группой энтузиастов.

Ян Карлзон

Характеристики клиентоориентированной Компании

Основная идея

У компания, ориентированной на клиентов, есть один истинный актив — довольные клиенты, каждый из которых хочет, чтобы к нему относились, как к отдельной личности.

Вспомогательные идеи

Определяющие характеристики компании, ориентированной на клиента:

• Компания рискует, реализуя идеи и стратегии, которые никто другой не осмеливался попробовать, но которые соответствуют цели создания довольных клиентов. Большинство этих идей не будут ни новыми, ни оригинальными. Однако компания, ориентированная на клиента, будет применять эти стратегии с увлечением и последовательностью, достигая при этом впечатляющих результатов;
• Компания очень внимательно относится к срокам. Идеи разрабатываются и реализуются в соответствии с внешними условиями, вместо того чтобы бороться с ними;
• Компания никогда не накладывает вето на хорошую идею просто потому, что предполагают, что это невозможно сделать, или не будет получено разрешение регулирующих органов;
• Компания следует своим интуитивным представлениям о перемещениях на рынке и в соответствующее время совершает «прыжок веры», даже при отсутствии твердых эмпирических данных — и концепция принятия рисков должна идти через всю организацию, а не только в верхах;
• Персонал, который общается с клиентами напрямую, имеет возможность принимать решения, которые влекут за собой определенный риск, если они работают над созданием удовлетворенного клиента. Компания должна уметь различать такого рода риски и некомпетентность своих сотрудников;
• Компания измеряет свои результаты в сфере компетенции, которая важна для клиента. Другими словами, компания измеряет успех строго с точки зрения того, что было обещано клиентам.

Пример

Опыт работы с авиагрузами SAS

Раньше SAS верила, что большинство ее грузов прибывает вовремя. Когда компания проверила себя на 100 посылках, она обнаружила, что большинство из них прибыло с опозданием примерно на четыре дня. Для усовершенствования была разработана новая система отчетности под названием QualiCargo, которая измеряла эффективность системы с точки зрения клиента:

1. Легко ли было отправить посылку?
2. Прибыла ли она в обещанную дату?
3. Сколько времени ушло на обработку в пункте назначения?

Затем, каждый месяц создавался отчет QualiCargo, в котором сравнивались результаты, достигнутые при каждой операции по обработке груза в рамках всей компании. В результате узкие места были выявлены и устранены. Персонал стал лучше разбираться в своих функциях, а также в эффектах, связанных с приемом груза. При этом были уточнены и подчеркнуты приоритетные области, чтобы приоритеты персонала более точно соответствовали реальным требованиям рынка.

• В компании существует эффективная система обратной связи, благодаря которой можно определить, действительно ли решения, принимаемые персоналом, который работает напрямую с клиентами, соответствуют целям компании. Это не только служит руководством для других сотрудников, но и регулярной подсказкой для принятия решений в будущем.

Ключевые мысли

Цитаты из книги

У меня есть поговорка, которая помогает избавиться от психологических препятствий: бегать сквозь стены. Ваша цель может показаться невозможной, но не переставайте пытаться ее достичь, пока кто-то действительно не скажет «нет». Стены, возвышающиеся перед вами, могут быть не такими массивными, как кажутся. Может быть, это совсем не каменные стены, а картонные фасады, через которые можно пробежать.

Ян Карлзон

Наличие четко сформулированной стратегии значительно облегчает выполнение. Это вопрос смелости, иногда граничащий с безрассудством, в сочетании с большой долей интуиции. Эти характеристики невозможно приобрести, но, по возможности, всегда можно развивать.

Ян Карлзон

К сожалению, многим руководителям компаний явно не хватает интуиции, смелости и убежденности. Иерархическую организацию традиционно возглавляют высококвалифицированные специалисты в области экономики, финансов или других технических специальностей. Эти люди могут быть чрезвычайно яркими, но, часто, они катастрофически не умеют принимать решения и внедрять их в жизнь. Они находят десять решений для каждой проблемы, и как только надо определить, какое из решений опробовать,  они обнаруживают еще пять. Тем временем, возможности уже упущены. Они сталкиваются с совершенно новыми проблемами и должны начинать всё заново. Иногда я подозреваю, что они придумывают новые альтернативы, чтобы избежать решающего прорыва. 

Ян Карлзон

Мы поймали себя на одной из самых основных ошибок, которые может допустить ориентированный на услуги бизнес: обещать одно и измерять другое. Очевидно, что нам нужно было начать измерять наш успех с точки зрения наших обещаний. Децентрализованная компания гораздо больше нуждается в хороших методах измерения, чем в иерархической централизованной организации.

Ян Карлзон

Измеряя правильные показатели, мы смогли определить проблемную область и найти решение, которое улучшило бы обслуживание. Однако заметное повышение точности и скорости не было достигнуто за счет принятия видимых мер. Скорее, оно возникло благодаря новому пониманию грузоперевозчиками того, что важно для клиентов SAS. Новая стратегия и показатели сочетаются с финансовой информацией, с тем чтобы каждый мог четко видеть финансовые последствия десятков рутинных решений. В результате люди теперь могут сосредоточиться на деятельности, приносящей доход.

Ян Карлзон

Люди иногда совершают ошибки, но в этом нет ничего плохого. Ошибки могут быть исправлены позже; время, потраченное на не принятие решения, никогда не может быть восстановлено.

Ян Карлзон

Построение компании, ориентированной на клиента

Основная идея

Построение истинно ориентированной на клиента компании требует одного — смотреть на свой бизнес исключительно с точки зрения клиента и использовать его, чтобы решить, в какой сфере деятельности вы действительно находитесь.

Вспомогательные идеи

Многие руководители предприятий используют следующий процесс планирования:

1.  Ставят корпоративные цели.
2.  Определяют тактику и ресурсы для развертывания.
3.  Надеятся, что этого достаточно.

Например, авиакомпания может взять на себя обязательство купить самолет нового типа. Затем она адаптирует свою деятельность, чтобы обеспечить эффективное использование нового самолета.

Компания, ориентированная на клиента, напротив, подходит к процессу планирования с совершенно другой стороны. Во-первых, компания решает, в какой сфере деятельности она хочет быть.

Пример

Если принято решение следовать философии, ориентированной на продукт, то трехступенчатый процесс планирования, описанный выше, следует проводить с энтузиазмом. Решение следовать философии, ориентированной на клиента, потребует другого процесса планирования.

Для предприятий, ориентированных на клиента, все должно оцениваться с точки зрения клиента. То есть, все действия предприятия направлены на то, чтобы клиентам было легче извлекать выгоду из предлагаемых продуктов, а не из того, что лучше всего подходит предприятию.

Процесс планирования для компаний, ориентированных для клиентов:

После того, как компания посвящает себя тому, чтобы предпочтения своих клиентов определяли ее решения, она должна научится говорить «нет» даже самым хорошим идеям, которые не подходят. Чем больше клиентоориентированная компания фокусируется на своих целях и не тратит усилия на побочные задачи, тем лучше будет работа.

Бизнес-парадокс заключается в том, что, более тщательно обслуживая своих целевых клиентов и направляя все на удовлетворение их потребностей, большинство компаний, ориентированных на клиентов, считают, что они способны обслуживать дискреционные рынки инновационными способами. Другими словами, фокусируясь, компания становится сильнее и, в конечном итоге, может одновременно обслуживать другие рынки. Но если компания стремится стать всем для всех — она ничего не добьётся.

Ключевые мысли

Цитата из книги

В отличие от ориентированной на производство компании, где решения мотивированы соображениями, связанными с продуктом и технологией, клиентоориентированная компания начинает с рынка и позволяет ей направлять каждое решение, каждое инвестирование, каждое изменение.

Ян Карлзон

Когда вы ориентируетесь на своих клиентов, вы, вероятно, занимаетесь предоставлением им услуг в дополнение к самому «оборудованию».

Ян Карлзон

Как только вы определите, кто ваши клиенты, вы сможете решить, в каком бизнесе вы находитесь. Но для тех, кто сидит на вершине пирамиды и не взаимодействует с клиентами напрямую, — это может быть сложно.

Ян Карлзон

Никогда не забывайте, что самая сложная часть заключения хороших бизнес-сделок — сопротивление заключению плохих бизнес-сделок.

Саймон Спис

Инструменты новых лидеров — ясное, лаконичное видение и непревзойденные навыки общения с душой.

Саймон Спис

Управление клиентоориентированной компанией

Основная идея

Настоящая лакмусовая бумажка клиентоориентированной компании — готовность сотрудников принимать решения на основе доступной им информации, а, затем, нести ответственность за последствия этих решений.

Вспомогательные идеи

В обычной компании:

1. Генеральный директор чувствует себя обязанным принимать все решения самостоятельно, потому что, предположительно, он — единственный человек в организации, который может видеть общую картину.
2. Количество решений, которые могут быть приняты, ограничено количеством времени, имеющегося в распоряжении генерального директора.
3. Генеральный директор берет на себя ответственность за принятие решения, но ответственность за его реализацию лежит на других людях внутри организации.

В компании, ориентированной на клиента:

1. Все уже знают цель компании — создать довольного клиента.
2. Роль генерального директора — сформулировать конкретную бизнес-стратегию с учетом ресурсов компании.
3. Эта стратегия последовательно доводится до сведения всей компании.
4. Затем ответственность и полномочия по принятию ежедневных решений, необходимых для реализации этой стратегии, передаются персоналу, работающему напрямую с клиентами.
5. Должны быть установлены (и доведены до сведения всех сотрудников) меры, с помощью которых можно оценить результаты, чтобы определить, двигаетесь ли вы в правильном направлении.

Очевидно, что компания, ориентированная на клиента, требует больше времени и усилий, чем если бы генеральный директор делал все сам. Отдача, однако, заключается в том, что, создавая атмосферу, в которой все идеи могут процветать, компания, в долгосрочной перспективе, будет иметь гораздо более прочные позиции.

Это не значит, что клиентоориентированная компания — это корпоративная демократия. Решения принимаются не на основе консенсуса, и хотя каждому будет предоставлена возможность внести свой вклад в процесс принятия решений, в конечном итоге, именно совет директоров, генеральный директор и команда топ-менеджеров несут ответственность за разработку основной бизнес-стратегии. 

После принятия такого решения и делегирования ответственности все остальные сотрудники обязаны привести свою работу в соответствие с этой стратегией. В том случае, если у них нет такой преданности, они должны покинуть компанию.

Признаки того, что клиентоориентированная компания начинает формироваться внутри организации:

1. Люди, не входящие в команду топ-менеджмента, будут предлагать креативные способы повысить цену бизнеса.
2. Внешние консультанты, обладающие специальными знаниями, будут время от времени оказываться на борту компании для генерации свежих идей и новых точек зрения.
3. Компания будет реализовывать все хорошие идеи, которые у нее есть, независимо от их источника.
4. Сотрудники, которые напрямую взаимодействуют с клиентами, будут чувствовать себя комфортно при принятии решений и взятия на себя ответственности, потому что они понимают видение компании, ее конкретные цели, а, также, свою роль в реализации этого видения.

Чтобы наделить сотрудников реальной ответственностью и полномочиями, компания должна быть организована с использованием горизонтальной организационной структуры, состоящей из трех уровней:

Лидеры

Отвечают за руководство компанией, предвидение будущих угроз и определение будущих возможностей. Люди на этом уровне устанавливают цели и разрабатывают стратегии для достижения этих целей в реальном мире, где работает бизнес.

Менеджеры

Несут ответственность за планирование, распределение имеющихся ресурсов — по сути, все, что необходимо для того, чтобы сотрудники могли осуществлять стратегию.

Персонал, работающий с клиентами

Именно здесь необходимо принимать конкретные решения о том, как управлять компанией в соответствии с ее целями, стратегиями и корпоративным видением.

Преимущество трехуровневого подхода заключается в том, что сотрудники, работающие с клиентами, обладают наибольшим влиянием, ответственностью и авторитетом.

Ключевые мысли

Цитаты из книги

Лидер назначается не потому, что он всезнающий и может принимать любые решения. Он назначается для того, чтобы свести воедино имеющиеся знания и создать предпосылки для предстоящей работы. Он создает системы, позволяющие ему делегировать ответственность за повседневную деятельность.

Ян Карлзон

Совет директоров назначает президента и команду топ-менеджеров для разработки, представления и реализации бизнес-стратегии. Только после того, как руководитель полностью разработает эту стратегию и доведет ее до сведения всех остальных, он может приступить к делегированию ответственности — как он и должен это делать в компании, ориентированной на клиента. Лидер — это тот, кто создает благоприятные условия для ведения бизнеса.

Ян Карлзон

Не имеет значения, кто придумывает хорошие идеи.

Ян Карлзон

Человек не располагающий информацией, не может взять на себя ответственность; человек, которому предоставляется информация, не может не взять на себя ответственность.

Ян Карлзон

Многие согласны, что эта философия содержит огромный потенциал, так почему же так мало тех, кто на самом деле пытается реализовать ее? Это очень амбициозный и, порой, неуловимый подход, который вступает в противоречие с укоренившимися взглядами на рабочие роли. Для того чтобы довести ее до конца, требуется исключительное терпение, настойчивость и смелость.

Ян Карлзон

Сотрудники и компания, ориентированная на клиента

Основная идея

Компания, ориентированная на клиента, всегда будет иметь плоскую организационную структуру, потому что все, что делает руководство компании, будет направлено на расширение возможностей персонала, работающего на передовой, а не на построение огромной пирамидальной иерархии или вместо того, чтобы строить огромную иерархию пирамид

Вспомогательные идеи

В конечном итоге, в рамках ориентированной на клиентов бизнес-философии, каждый сотрудник становится самоуправляемым — просто потому, что каждый сотрудник имеет полномочия, необходимые для:

1. Анализа потребностей клиента.
2. Определения наилучшего курса действий.
3. Контроля процесса выполнения действия.

Достижение этой цели в рамках существующей организации не всегда проходит гладко. Чаще всего группа, которая должна произвести наибольшее изменение мышления при переходе от иерархии к плоской организации, — это руководители среднего звена.

Вот, что будет важно для содействия переходу с роли руководителей на вспомогательные:

1. Предоставление менеджерам среднего звена реальных альтернатив. Традиционно они обеспечивали соблюдение правил и контроль процессов компании. В клиентоориентированной компании их роль заключается в оказании поддержки персоналу, работающему с клиентами, каждый из которых имеет полномочия делать все необходимое для создания удовлетворенного клиента в эти «моменты истины».
2. Менеджеры среднего звена должны иметь возможность брать на себя масштабные задачи компании и разбивать их на более мелкие, чтобы персонал, работающий с клиентами, понимал их и мог выполнить.
3. Менеджеры среднего звена становятся тренерами, учителями, мотиваторами и педагогами, но не начальниками.
4. Менеджеры среднего звена мобилизуют ресурсы так, чтобы персонал, работающий с клиентами, мог это делать эффективно. В некоторых случаях они могут пойти на перераспределения ранее заложенных в бюджет расходов, если это поможет сотрудникам лучше функционировать.
5. Руководители среднего звена выполняют важнейшую роль в любой компании — они следят за тем, чтобы сотрудники получали признание за исключительную службу. При этом они мотивируют персонал, работающий с клиентами. В компании, имеющей плоскую организационную структуру, особенно остро ощущается потребность в укреплении самооценки персонала, работающего с клиентами. Менеджеры среднего — ключевые фигуры в обеспечении такого признания и оценки.
6. Вопрос о продвижении по службе должен тщательно продумываться. В иерархии талантливые люди часто перемещаются с важных должностей на другие, с более высокой зарплатой, но не имеющих реального смысла.

В компании, ориентированной на клиента, плоская пирамида означает, что нет реального шанса двигаться вверх — только в сторону.

Ключевые мысли

Цитаты из книги

Может показаться, что это просто игра слов, называющая всех «менеджерами», но я использую этот термин, чтобы напомнить моим сотрудникам — и, возможно, большинству из тех, кто находится на верхних уровнях старой пирамиды, — что их роли претерпели фундаментальные изменения. Если руководители высшего звена, которые когда-то были менеджерами, должны научиться быть лидерами, то те, кто общался с клиентами напрямую, должны научиться оперативно принимать решения. Это те, кто напрямую влияет на впечатление клиента о компании во время тех «моментов истины».

Ян Карлзон

Я призываю других внимательно присмотреться к своим организациям. Если вы сможете выровнять свои собственные пирамиды, вы создадите гораздо более мощную и устойчивую организацию, которая не только лучше обслуживает клиентов, но и высвобождает скрытую энергию внутри ваших сотрудников. Результаты могут быть абсолютно поразительными.

Ян Карлзон

К сожалению, во многих компаниях единственное, что привлекает внимание — это ошибка. Делаете ли вы хорошую или плохую работу или вообще ничего не делаете — никто не удосужится прокомментировать. Каждый должен чувствовать, что его вклад замечен. Работа, которую мы делаем, и признание, которое мы получаем за это, способствуют нашему самоуважению.

Ян Карлзон

Похвала генерирует энергию только если она оправдана. Получение недостойных похвал может быть оскорблением, показывающим безразличие со стороны дарителя. 

Ян Карлзон

В компании, которая выровняла пирамиду, подъем «вверх» не обязательно является улучшением. Я хотел, чтобы люди чувствовали, что их продвигают по службе, когда они получают задание, которое дает им возможность выполнить что-то важное, даже если оно не имеет причудливого звания и всех атрибутов, связанных с высоким званием.

Ян Карлзон

Самая большая награда — это гордость за свою работу.

Ян Карлзон

Понимая, чего сотрудники хотят от своей работы, каковы их цели и как они хотят развиваться, — лидеры могут повысить чувство собственного достоинства своих сотрудников. Сила здоровой самооценки порождает уверенность и творческий подход, необходимые для решения новых задач, которых всегда в достатке.

Ян Карлзон

Коммуникации и клиентоориентированная компания

Основная идея

В компании, ориентированной на клиента, сотрудники всегда должны быть информированы, убеждены и вдохновлены видением компании. Они должны уметь брать на себя ответственность и принимать решения, которые согласуются с этим видением.

Вспомогательные идеи

Практические идеи для усовершенствования коммуникационного процесса в компании, ориентированной на клиента:

1. Генеральный директор должен поговорить с персоналом, который работает напрямую с клиентами. Около половины его времени должно быть выделено на эту важную бизнес-задачу.
2. Послание руководителей компаний должно быть простым, понятным и недвусмысленным. Как правило, этого лучше всего добиться путем многократного упрощения до тех пор, пока вы не будет достигнута суть того, что вы пытаетесь передать.
3. Руководители компаний должны быть смелыми и идущими напрямую. Им нужно быть шоуменами, чтобы слегка сгустить краски вокруг того, что компания должна сделать.
4. Руководители компании должны помнить, что всё, связанное с ними — их образ жизни, одежда на работе, поведение — имеет символическое значение для сотрудников. Поэтому лидеры должны следить за тем, как они действуют, потому что это станет стандартом де-факто во всей организации. Лидеры буквально демонстрируют стиль, которому будут следовать другие в организации.
5. Помимо общения с сотрудниками, лидерам компании нужно тесно взаимодействовать с профсоюзами и советом директоров. Обе группы должны понимать общую картину, чтобы хорошо выполнять свою работу и вносить свой вклад.
6. Совет директоров должен использоваться для определения стратегии компании, а не для принятия мелких решений. В идеале, вы можете использовать коллективную деловую мудрость каждого члена правления. Это происходит только тогда, когда они видят общую картину.
7. В клиентоориентированных компаниях, роль профсоюзов принципиально иная.

Так как персонал, работающий с клиентами, принимает все решения, традиционная роль профсоюза меняется на:

1. Роль, основанная на сотрудничестве с управлением.
2. Роль аудитора, обеспечивающая соблюдение законов и соглашений. 
3. Роль переговорщика, помогающая формировать будущие договоренности.

Профсоюзы, которые понимают и принимают эти новые роли, становятся ценным ресурсом для лидеров компании.

Цитаты из книги

В децентрализованной, ориентированной на клиента компании хороший лидер тратит больше времени на общение, чем на что-либо другое.

Ян Карлзон

Самые мощные послания — простые и прямые, которые могут служить своего рода боевым кличем для людей на всех организационных уровнях.

 Ян Карлзон

Если вы не сможете четко донести до клиентов свою бизнес-стратегию, вы можете вообще ее не разрабатывать.  

Ян Карлзон

Подавать хороший пример — самый эффективный способ общения, а плохой пример — катастрофический!  Большинство традиционных менеджеров увлекаются имперскими атрибутами. Но когда клиент — на первом месте, вы просто не можете себе этого позволить.

Ян Карлзон

Освобождая совет от принятия второстепенных решений и бумажных вопросов, президент может привлечь членов совета в качестве спарринг-партнеров по стратегически важным вопросам и использовать их потенциал и богатый опыт ведения бизнеса.

Ян Карлзон

Раннее и частое участие играет важную роль в работе с профсоюзами и правлением. Если они поймут и примут общее видение компании, то не только отношения руководства с ними будут более тесными, но и их участие и вклад станет неоценимым для новой организации. Вместо того, чтобы допускать отдельные решения или действия, они смогут увидеть общую картину и принять на себя еще большую ответственность.

Ян Карлзон

Я считаю, что единственный способ для любой группы или отдельного человека взять на себя ответственность — это понять общую ситуацию. Я регулярно делюсь своими знаниями о том, где находится компания и куда она должна направляться — с советом директоров, профсоюзами и работниками. Для того чтобы это видение стало реальностью, оно должно стать и их видением.

Ян Карлзон

Я не претендую на то, что открыл уникальный подход к ведению бизнеса. Безусловно, лидеры многих других компаний осознают важность определения бизнес-климата и согласования с ним целей, стратегии и организационной структуры компании. Они ставят амбициозные цели и говорят о децентрализации, как средстве их достижения. На самом деле, многие считают, что они уже децентрализовали свои организации и говорят своим сотрудникам: «Теперь вы можете принимать самостоятельные решения». Но передают ли эти лидеры реальную ответственность и полномочия своим сотрудникам. До тех пор, пока они не сделают это, и не выберут цель, вокруг которой может сплотиться каждый сотрудник, — лидер никогда не лишит себя централизованного контроля, а сотрудникам всегда нужен начальник, чтобы вмешиваться в вопросы: большие и малые.

Ян Карлзон.