Повышение продаж для поставщиков оборудования на рынке B2B

Комплексные решения для рынка B2B требуют особых подходов. Одна из наиболее часто встречающихся проблем сегмента B2B — трудности в достижении желаемого роста продаж, так называемых, сложных продуктов. 

Представление о том, как продать сложную услугу с помощью маркетинговых инструментов, часто формируется специалистами и владельцами бизнеса на основе B2C кейсов — и это неправильно. Неподходящий выбор инструментов при продаже сложных продуктов или услуг с длительным циклом принятия решений, приводит к разрушительным последствиям для продаж и бизнеса в целом.

Существуют единичные примеры успешной реализации стратегий роста продаж в B2B сегменте. 

Один из таких кейсов — опыт Сергея Батенина, генерального директора компании «Нордсон Рус». Он имеет многолетний опыт управления продажами B2B, который регулярно успешно применяет в управлении компании. В 2019 году выручка компании ООО «Нордсон Рус» составила 492.1 млн рублей.

Сергей Батенин

генеральный директор Нордсон Рус

https://www.facebook.com/sergey.batenin.14

Кейс «Увеличение роста продаж для поставщиков и производителей промышленного оборудования на рынке B2B»

Проблема

Промышленное оборудование — сложный  продукт с ограниченной целевой аудиторией. Главная задача — максимально емко и понятно объяснить клиенту, зачем вообще нужен продукт и какую пользу он принесет конкретно его бизнесу. Ограниченная целевая аудитория снижает число потенциальных клиентов, а потому работать нужно с максимально высокой конверсией.

Когда я стал работать в продажах промышленного оборудования, наибольшим вызовом было выполнять постоянно растущий план по продажам. Вначале казалось, что с помощью поставки запасных частей и проведения сервиса к уже поставленному оборудованию цель будет достигнута. Так как это был наиболее очевидный и понятный путь, но это давало лишь определенный объем продаж, без роста.

Сергей батенин

Дополнительно иногда появлялись периодические проекты по поставке нового оборудования по запросу клиентов или также эпизодические продажи устаревшего оборудования по программе Trade-In. И эти продажи уже давали рост, но нестабильно и непредсказуемо. 

Последний вид активности осуществлялся во время всех наших визитов к клиентам и вначале имел успех, так как это воспринималось ими, как нечто новое и тем более имеющее понятную аналогию из области автомобилей. И преподносилось это также как замена устаревшего оборудования на более новое с лучшими характеристиками. 

Где-то это срабатывало, но продажи по Trade-In носили все-таки эпизодический характер. Так как есть значительная разница, когда автомобиль приобретается для себя (B2C) и покупка носит как экономический расчет (стоимость обслуживания), так и эмоциональную окраску, как имидж. А последнее играет значительную роль. 

В то время, как на рынке B2B мы имеем дело с более выдержанными и продуманными решениями со стороны клиента со всеми присущими характеристиками — принятие решения несколькими участниками, временной цикл сделки, технико-экономическое обоснование и так далее.

В результате выполнение бюджета, носило ситуационный и непредсказуемый характер, когда мы большей частью пассивно зависели от размещения заказов клиентами. Нам же была нужна четкая стратегия выполнения бюджета в виде конкретных действий нашей команды продавцов, когда результат зависел большей частью от нас.

Поскольку мы являемся частью глобальной корпорации, опытные европейские коллеги подсказали ответ, проверенный их опытом — рекапитализация уже поставленного ранее оборудования. Он отличается от вышеописанного подхода Trade-In методичной работой менеджера по продажам, когда он заранее проактивно обращает внимание клиента на устаревшее оборудование (эмпирически установлено что для промышленного сегмента это оборудование старше 10 лет). Эта работа осуществляется во время регулярных визитов или по результатам аудитов и сервисного обслуживания инженерами нашей компании на основании их рекомендаций.

Данный подход понятный и конкретный, но после некоторого времени использования, возник вопрос — как эти рекомендации перевести в уже конкретные действия со стороны клиента. Поскольку клиент после нескольких таких подходов соглашается с этой информацией, но не всегда принимается решение о закупке нового оборудования.

После общения на данную тему с главными механиками и главными инженерами, которые являются основными заинтересованными лицами в постоянно работающем оборудовании у себя на производстве, было выяснено, что им часто не хватает аргументации при бюджетировании капитальных затрат (CAPEX) перед финансово-экономическими службами, руководством или собственниками. Они принимали тот факт, что оборудование устарело, имеет повышенный расход на его обслуживание, работает менее эффективно, чем новое и несет потенциальные риски простоя, но до сего момента оно работает и выполняет свою функцию. И в результате, капитальные затраты направляются либо на очевидные задачи, как например обеспечение предприятия теплом, или водой, либо на проекты с понятной окупаемостью, как например экономия электроэнергии.

Решение

Использование своей базы ранее поставленного оборудования с целью его замены на более совершенное с обоснованной ценностью для клиентов.

Исходя из этой информации возникла идея подготовки технико-экономического обоснования на основе осмотра оборудования клиента менеджером. 

Основными драйверами замены оборудования были приняты три фактора:

1. Стоимость эксплуатации существующего оборудования (для дальнейшего удобства назовем его станцией), которая состоит из затрат на запасные части и сервисное обслуживание в течение одного года. 

Данный цифры легко получить из нашей бухгалтерской программы, когда мы работаем с этим клиентом. Если же клиент приобретает неоригинальные запасные части и проводит сервисное обслуживание сам, то эти данные можно запросить у клиента (для этого является критически важным предварительно налаженные отношения с клиентом и на чем я остановлюсь в следующей статье). Либо мы можем сделать среднюю оценку исходя из своих данных, что обычно определенный тип станции, согласно регламенту, имеет расходы в диапазоне от 500 до 1500 Евро в год и обсудить ее с клиентом. В итоге взяв либо нижний или верхний предел расходов или цифру внутри этого диапазона.

2. Стоимость потребляемых ресурсов (электроэнергия и в нашем случае таких расходных материалов, порошковые краски или клея).

Эти данные рассчитываются на основе мощности станции, умноженной на время ее работы в часах и объема бака, предназначенного по норме работы на одну смену на количество смен. Далее эти цифры переводятся в денежной эквивалент, согласно стоимости материалов за единицу (кВт-час и цена 1кг материала).

3. Третий фактор является самым критичным для решения о замене оборудования, но и самым сложным для технико-экономического обоснования. Это стоимость потенциального простоя станции при ее выходе из строя.

Мы считаем его по теории надежности исходя из срока службы станции, ее текущей наработки и коэффициентам надежности компонентов, которые является чаще всего причиной отказа оборудования, таким образом определив вероятность отказа. И далее умножаем полученную вероятность на стоимость не выпущенной продукции на производственной линии за время вынужденного простоя (может составлять от 1 000 до 10 000 Евро в час при простое от 4 часов и выше).

В результате мы получаем общий обзор расходов по текущему оборудованию. Дополнительно могут закладываться специфические для конкретного предприятия расходы, как стоимость брака или стоимость рекламаций (особенно актуально при работе предприятий с розничными сетями).

Далее менеджер подбирает состав оборудования на замену (коммерческое предложение), которое комбинируется вместе с расходной частью и получается технико-экономическое обоснование с расчетом по окупаемости в месяцах и экономией за счет потребляемых ресурсов в последующие периоды, что также является аргументом для принятия решения.

Дополнительным эмоциональными аргументом для нужного решения могут быть:

• описание предлагаемого решения с указанием его характеристик;
• приложение фотографий о текущем состоянии оборудования;
• ссылка на принятые сроки окупаемости оборудования согласно политики клиента.

Выводы

Возможно осуществлять рост и выполнение бюджета продаж на стагнирующем рынке с предсказуемым долговременным результатом. Более того, использования инструмента подготовки ценностных предложений позволяет дистанцироваться от конкурентов и обоснованно предлагать свою продукцию по более высокой цене за счет более высокой ценности для клиентов.

Как итог, мы получаем для клиента документ, который может использоваться в ходе его дальнейшего обсуждения и согласования бюджетов (CAPEX) и который также помогает нашим контактам (главным механикам и главным инженером) в обосновании необходимости замены оборудования и частично делает их работу. Такой подход положительно отличает нас от предложений конкурентов, который могут предоставить просто коммерческое предложение, если будет запрос от клиента, но и самое главное мы сами формируем и участвуем в этом запросе.

Процесс подготовки технико-экономических обоснований может быть автоматизирован для их подготовки на ноутбуке сразу у клиента и не будет занимать много времени у менеджеров.

При регулярном применении данного подхода менеджерами мы получаем пул проектов на основе технико-экономических обоснований с определенной вероятностью их осуществления (от 10% до 90%) по времени, что позволяет прогнозировать продажи в различные периоды. И таким образом, обеспечить необходимый объем продаж.