Талес Тейксера — доцент кафедры делового администрирования в Harvard Business School. Окончил Мичиганский университет. Он специализируется на цифровой стратегии маркетинга, электронной коммерции и экономике внимания. Доктор Тейксера публиковался в Harvard Business Review, Forbes, Economist и New York Times. Тейсейра также является обозревателем US Food and Drug Administration and for academic journals (Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, и научных журналов). Консультирует, как BMW, Siemens, Bayer, Nike, YouTube и Microsoft.
Настоящей движущей силой большинства цифровых разрывов на рынках являются не новые технологии, а поведение и предпочтения потребителей. Они стремятся к новым бизнес-моделям, которые дают им больше контроля и большую ценность. Поэтому, если вы хотите внедрять инновации, в первую очередь обратите внимание на изменение своей бизнес-модели. В частности, посмотрите на «цепочку создания ценности» ваших клиентов с их точки зрения — чего они хотят и какие шаги предпринимают для этого.
Традиционные компании ожидали, что потребители будут осуществлять все эти виды деятельности вместе с ними. Наиболее успешные цифровые апстарты разъединяют или разрывают CVC. У них есть потребители, которые предпринимают один или два из этих шагов вместе с ними, а остальные — с инкумбентами.
Определение «инкумбент» расшифровывается как «действующий держатель должности или позиции», и обычно употребляется в политическом контексте, где инкумбент — это лицо, занимающее или исполняющее обязанности президента накануне выборов. Они меняют игру и ситуацию в свою пользу, используя технологии для достижения разъединения.
Цитата из книги
Borders пыталась быть «инновационной компанией», запустив собственный веб-сайт электронной коммерции, электронные «читалки» и магазин электронных книг. В течение многих лет Nokia инвестировала значительные средства в смартфоны, сенсорные экраны и другие технологии, получив множество наград за инновации. Однако одни только технологические инновации их не спасли. Скорее всего, это не спасет и ваш бизнес. Судьба вашего бизнеса в руках клиентов. Поэтому давайте разберемся в логике их потребностей и желаний. Таким образом, мы сможем разработать надежные стратегии и инструменты для непосредственного управления разъединения в их интересах, а, косвенно, — и в ваших.
Талес Тейксейра
Традиционно потребители выполняли все действия в рамках CVC в одной и той же компании. Сегодня на рынках полно разрушителей, которые разрывают звенья цепочки, а затем сами выполняют один или несколько из этих этапов. Разрыв происходит повсюду. Хитроумные цифровые разрушители выполняют те части цепочки, где создается больше всего ценности, и оставляют другим выполнять те части, дублирование которых стоит дорого. Разъединение CVC является привлекательной бизнес-моделью.
Если кто-то приходит и пытается разъединить ваши рынки, на самом деле есть только два способа отреагировать. Вы можете либо принять меры, чтобы восстановить CVC, либо заранее отделить свой CVC и забрать ту часть, которая создает для вас наибольшую ценность. Любой другой подход обречен на провал. И, прежде чем вы решите, какой подход выбрать, вы должны понять соответствующие преимущества и риски каждого подхода. Это требует тщательного анализа.
Построение и развитие собственного подрывного бизнеса — все это сводится к пересмотру и переосмыслению устоявшихся парадигм, с которыми еще никто не сталкивался. Применяйте базовые концепции разъединения, и вы увидите возможность разрушить все вокруг. Это может сработать, независимо от того, являетесь ли вы аутсайдером в отрасли, предпринимателем, начинающим новое предприятие в рамках существующего бизнеса, или стартапом в поисках инновационной идеи для монетизации.
Проблемы построения подрывного бизнеса всегда делятся на три категории, которые соответствуют жизненному циклу предприятия:
Настоящей наградой в построении подрывного бизнеса является клиент. Все успешные подрывные бизнесы ориентированы на клиента. Умело выбирайте своих клиентов и хорошо их обслуживайте. Все остальное — это дополнение
В сезон праздничных покупок 2012 года продажи компания Best Buy, занимающейся розничной торговлей электроникой, упали более чем на 4%, что привело к убытку в размере 1,7 млрд долларов. Руководство Best Buy было озадачено, поскольку магазины компании были забиты людьми. При более тщательном анализе компания Best Buy обнаружила, что многие покупатели смотрят на товары, выставленные на витрине в своих магазинах, а затем достают свои смартфоны, чтобы убедиться, что те же самые товары можно купить в Интернете дешевле.
Вскоре это явление было названо «шоурумингом». Директор по маркетингу компании Best Buy охарактеризовал это как «возможность для конкурента украсть продажу прямо тогда, когда кто-то находится в муках принятия решения». Однако, шоуруминг является лишь одним из примеров более масштабной тенденции, называемой «разъединением», когда компании пытаются разорвать цепочку создания потребительской стоимости и украсть один или несколько этапов, которые исторически выполнялись в одном месте. Потребители находят понравившийся им товар в Best Buy (Оценка и Выбор), а затем выясняют, доступны ли они дешевле в Интернете на Amazon, Wal-Mart или в другом месте (Покупка).
В ответ на это компания Best Buy сменила штрих-коды товаров, а затем попыталась сопоставить их с ценами интернет-магазинов. Это совсем не помогло, так как фиксированные расходы компании Best Buy были намного выше. В конце концов, компания Best Buy поняла, что единственным долгосрочным решением является поиск способа сосуществования с онлайн-ритейлерами. Вооруженная данными, компания Best Buy обратилась к компаниям Samsung, LG, Sony, Microsoft и другим, предложив им создать в магазинах Best Buy фирменные киоски, которые бы занимали видное место в продаже их продукции. Компания Best Buy взимала бы с производителей плату за эти киоски, потому что это было бы ценной услугой для этих производителей.
Покупатели затем могли бы делать покупки в магазине, через Интернет или в любом другом месте по своему выбору. По сути, компания Best Buy превратилась в выставочный зал для крупных производителей электроники, и с 2019 года значительная часть доходов компании теперь поступает за счет сборов, уплачиваемых этими производителями.
Если оглянуться вокруг, то разъединение происходит повсюду:
Все эти компании используют вариации разъединения, когда они берут лишь часть CVC, которая исторически обеспечивалась действующим клиентом, и строят вокруг нее целый бизнес. В традиционном понимании это не является соперничеством один на один с другим, но разрушители, как правило, сосредотачиваются на том, где действующие игроки зарабатывают большую часть своих денег.
Разрыв происходит повсюду. Давным-давно люди посетили выставочный зал и купили новую машину. Затем появилась компания Zipcar, которая предложила план членства, обеспечивающий доступ к автомобилю, когда это необходимо, без лишних хлопот, связанных с владением автомобилем. Это разрывает связь между покупкой и использованием автомобиля, а также связь между вождением и обслуживанием автомобиля. Для тех, кто вообще не любит водить машину, есть Uber, Lyft и Didi Chuxing в Китае, которые существуют как не более чем приложение на смартфоне клиента.
Разрыв, основанный на цифровых технологиях, теперь стал неотъемлемой частью экономики.. Это происходит в банковских и финансовых услугах (Motif и TransferWise) и в домашней кухне (с абонентским ящиком услуг, таких как Blue Apron, Chef’d, HelloFresh и т.д.). Rent the Runway позволяет женщинам использовать дорогие украшения и одежду стоимостью 40 тысяч долларов несколько раз в год за 139 долларов в месяц.
То же самое происходит и в сфере B2B, где Salesforce.com автоматизирует функции управления продажами и взаимоотношениями с клиентами. Microsoft продает свой пакет Office за 6,99 долларов в месяц, а не за 149,99 долларов авансом. Пользователи Dropbox вообще ничего не платят, если только они не являются активными пользователями и им необходимо перейти на премиум-версию.
Подводя итог:
Цитата из книги
В ближайшие годы появление новых предприятий, работающих в стиле «разделения», может привести к срыву деятельности устоявшихся игроков. Разделение стадий потребления и утилизации остается потенциально важной, неиспользованной возможностью. Например, Spoiler Alert — это приложение, предназначенное для предприятий пищевой промышленности в США, которые выбрасывают 165 млрд долларов США в год на продукты с истекшим сроком годности или испорченные продукты. Стартап связывает магазины, рестораны и производителей продуктов питания с близлежащими некоммерческими организациями, принимающими пожертвования, или с компаниями, производящими удобрения и корма для животных. Используя эту услугу, рестораны могут потреблять еду, не беспокоясь об утилизации неиспользованных ингредиентов или остатков.
Талес Тейксера
Основная тема всех этих разрушителей заключается в том, что они используют иную бизнес-модель, отличающуюся от бизнес-модели тех, кто работает в отрасли. Все они являются примерами инноваций бизнес-модели, а не внедрения новых или передовых технологий.
Прекрасным примером этого является ирландская авиакомпания Ryanair. В 1988 году бухгалтер по имени Майкл О’Лири (в конце концов, это Ирландия) присоединился к испытывающей трудности компании Ryanair, и перед ним была поставлена задача изменить ситуацию к лучшему. Вдохновленный Southwest Airlines, О’Лири предложил новую бизнес-модель. Ryanair будет предлагать полеты по Европе без излишеств по той же цене, что и автобусы или поезда. Чтобы сохранить низкий уровень затрат, Ryanair сократила все несущественные расходы и начала взимать дополнительную плату за услуги, которые авиакомпании обычно включают в цену билета.
С момента бронирования пассажиром билета на рейсы Ryanair компания предлагает дополнительные услуги. Ryanair выступает в качестве туристического агента, продает финансовые услуги и страховку, а затем взимает с клиентов плату за все, начиная от сдачи багажа и заканчивая приоритетной посадкой. В 2016 году Ryanair потеряла деньги на перевозках, но сообщила об операционной прибыли в размере 1,56 млрд долларов благодаря всем остальным перекрестным продажам, которые, как правило, являются высокодоходными. Бизнес-модель Ryanair заключается в том, чтобы заполнять свои самолеты пассажирами, которых привлекают низкие цены на билеты, а затем выступать в роли монопольного ритейлера в небе. И эта бизнес-модель сделала Ryanair Europe самой популярной и прибыльной авиакомпанией, несмотря на то, что она использует те же самолеты и системы, что и ее конкуренты.
Цитата из книги
Многие бизнесмены полагают, что инновационные продукты и услуги, а также передовые технологии, лежащие в их основе, определяют долю рынка. Если вы хотите разрушить рынок в цифровую эпоху, они думают, приложите руку к новейшей технологии, которой нет ни у кого другого, и используйте ее для разработки инновационных предложений». На протяжении большей части двадцатого века инновационные бизнес-модели медленно развивались во многих отраслях промышленности, перестраивая их на протяжении нескольких десятилетий. Однако в цифровой экономике этот тип инноваций появился гораздо быстрее, превратившись в глубоко разрушительную силу, отделяющую победителей от проигравших, оставшихся в живых от умерших, часто всего за несколько лет.
Талес Тейксейра
Обратите внимание на определение бизнес-модели:
Инновации бизнес-модели происходят постоянно, но в доинтернетовскую эпоху инновации бизнес-модели были медленными и эволюционными. Однако с середины 1990-х годов инновации цифровой бизнес-модели происходят гораздо быстрее благодаря Интернету. Это связано с большими тремя волнами цифрового разрыва:
1. Разделение — с середины 1990-х годов такие компании, как Google, Craigslist и Yelp разделили газеты, которые использовали для объединения новостных статей, классифицированной рекламы и отзывов о ресторанах. Кабельное телевидение — разделение на вещательное телевидение и так далее. Цифровые разрушители доставляли только то, что хотели клиенты.
2. Отказ от посредничества — это стало экономически эффективным для компаний, чтобы связаться и обслуживать клиентов напрямую, а не через агентов или посредников. Интернет сделал возможным для потребителей бронировать авиабилеты напрямую, а не через туристические агентства и так далее.
3. Разъединение — относительный новичок. Он приобрел известность в 2012 году, когда такие компании, как Amazon, разъединили покупку продуктов от просмотра веб-страниц. Turo, Zipcar и другие компании разъединили использование автомобилей от собственности, предлагая доступ по требованию. Автосалоны теперь практически ничего не зарабатывают на продаже нового автомобиля, но получают всю свою прибыль от финансирования, страхования, расширенных гарантий и обслуживания. Разъединители следующего поколения, такие как Uber или Lyft, еще больше разъединили управление автомобилем и передвижение в нем по мере необходимости.
Опять же, обратите внимание на то, что «разделение» является инновационной бизнес-моделью, а не новой технологией как таковой. Бизнес-модели становятся все более сложными и нюансированными. В настоящее время все больше компаний следуют подходу Ryanair и отдают свой основной продукт, а затем зарабатывают на «дополнительных и вспомогательных предложениях». Многие компании сейчас следуют примеру музыкальной индустрии, где артисты бесплатно раздают свои хиты, а затем зарабатывают деньги на концертах и живых мероприятиях.
Цитаты из книги
Хотя такое быстрое и экстремальное новаторство бизнес-модели может показаться пугающим для сотрудников, занимающих эти должности, оно не обязательно должно быть таким». Понимание того, как инновационные бизнес-модели стимулируют рынки, может расширить возможности исполнителей, как никогда раньше. Чтобы конкурировать в цифровую эпоху, оказывается, что не нужно приобретать значительно более глубокие технические знания, чем уже имеешь. Скорее, необходимо вернуться к основам и поразмышлять над тем, как бизнес зарабатывает деньги, и как он может зарабатывать новые деньги.
Талес Тейксейра
Большинство компаний утверждают, что следят за своими клиентами, но на практике они обращают более пристальное внимание на то, что делают их конкуренты. Это проблема, потому что с точки зрения потребителя определение бизнес-модели гораздо более прямое и сжатое. Оно похоже на:
Клиенты действительно меняют бизнес пространство. Мы меняемся. Пребывание в арендованном доме по сравнению с гостиницей, вызов частного автомобиля по сравнению с такси, сравнение цен на приложения по сравнению с переходом из магазина в магазин — в конечном счете, может уничтожить целые отрасли промышленности. Поначалу эти действия кажутся безобидными, но, тем не менее, они набирают обороты по мере того, как все больше потребителей перенимают это поведение, новые компании вмешиваются, чтобы использовать его, а потребители стремятся к этим стартапам. Вот как падают крупные фирмы с вековой историей. Так рождаются новые миллиардные компании.
Талес Тейксейра
На практике, разделение приходит в трех вариантах, как показано на примере индустрии видеоигр:
1. Разъединение, создающее ценность — бизнес разрывает связи между двумя или более ценностно-создающими видами деятельности. Twitch.tv livestreams — профессиональные геймеры, играющие в видеоигры. Twitch сам по себе не развивает видеоигры, но оказывается, многие любят смотреть видеоигры в действии. К 2018 году Twitch насчитывал более 140 млн пользователей, некоторые из которых тратили в среднем 95 минут каждый день, наблюдая за геймерами и оплачивая эту привилегию. Сейчас Twitch оценивается в миллиард долларов.
2. Разъединение, разрушающее ценность — разрушители разрывают связи между действиями, которые либо создают ценность, либо разрушают. Steam позволяет клиентам транслировать видеоигры через Интернет точно так же, как Netflix транслирует фильмы и телепередачи. Пользователям Steam больше не нужно ходить в офлайн магазин (для снижения ценности), чтобы играть в игру (для создания ценности). По состоянию на 2017 год, Steam насчитывает более 200 миллионов пользователей с годовым доходом в 1 млрд долларов и оценочной стоимостью в 10 млрд долларов.
3. Разъединение между ценностями — развязка, при которой разрушители разрывают каналы связи между разрушающими стоимость и создающими стоимость отраслями. Разработчик мобильных игр SuperCell следует бизнес-модели Ryainair и позволяет потребителям играть в его игры бесплатно. Затем он получает доход, продавая цифровые товары (покупки в приложении) своим самым лояльным игрокам. Это разрывает связь между покупкой игры (повышение ценности) и игрой (создание ценности). Самая известная игра SuperCell — это Clash of the Clans (столкновение кланов), в которой участвуют более 100 миллионов игроков. В 2016 году SuperCell была продана за 10,2 миллиарда долларов.
Когда речь заходит о классификации видов разъединения, критическим фактором является не тот вид деятельности, который разъединяет и берет на себя разрушитель. Скорее, это та активность, которую разрушитель оставляет позади для действующего или кого-то другого, кто продолжает ее выполнять.
Цитата из книги
В индустрии видеоигр Twitch оставляет после себя деятельность по созданию ценностей (value-creating activity) — создание видеоигр. Steam оставляет после себя деятельность, разрушающую ценность (value-eroding activity) — необходимость идти в розничный магазин. А Supercell оставляет после себя деятельность по разделению ценностей (value-charging activity) — взимание с клиентов платы за пользование продуктом. Вот что отличает эти формы разъединения. В каждом случае разъединитель берет на себя одну деятельность, которая создает ценность для клиента. Хорошо, потому что в противном случае разъединитель не привлечет клиентов.
Талес Тейксейра
Движущей силой, стоящей за разъединением, является снижение затрат для потребителей. Поэтому для того, чтобы спроектировать разъединение на ваших собственных рынках, необходимо выполнить пять шагов:
1. Определите целевой сегмент рынка и его цепочку создания ценности клиента — убедитесь, что вы полностью понимаете все соответствующие этапы. Будьте конкретны, а не универсальны. Например, Storefront создал онлайн-платформу, которая позволяет владельцам магазинов с недостаточно используемым пространством внутри своего магазина общаться с неконкурирующими продавцами, которые хотят продавать свою продукцию, но не могут позволить себе собственную аренду.
CVC это: Приобрести товары —> Купить, арендовать или взять магазин в аренду —> Показать свои товары —> Продать свои товары.
Получение полного понимания CVC, вероятно, займет 50% или более от общего времени, которое вы тратите на этот проект. Витрина магазина рассматривала приобретение торговых площадей как деятельность по увеличению стоимости, которую розничные продавцы осуществляют для демонстрации и продажи своих товаров.
2. Определить, какие виды активности CVC создают, разрушают или разъединяют стоимость. Разрушители стремятся захватить деятельность, создающую ценность для потребителя, например, переговоры о цене или тест-драйв автомобиля. Или же они могут преследовать цель захвата деятельности, создающей ценность. Витрина магазина рассматривала приобретение торговых площадей как деятельность по увеличению стоимости, которую розничные продавцы осуществляют для демонстрации и продажи своих товаров.
3. Определите слабые связи между деятельностью CVC — на том основании, что иногда потребители хотят делать все с одной компанией, а иногда нет. Вы бы не стали спрашивать у Ford совета по поводу автомобилей Chevy, но использовали бы сторонних консультантов. Торговая витрина осознала, что приобретение торговых площадей — это основная статья расходов, которую небольшие розничные торговцы с радостью избежали бы.
4. Разорвите слабые звенья — и сделайте так, чтобы клиенты могли отделиться от нынешнего поставщика (инкумбентов). Увеличьте специализацию, чтобы сократить деньги, усилия или время, необходимые для выполнения этих действий, чтобы совокупные расходы сократились. Витрина устраняет необходимость начисления стоимости при заключении договора аренды и снижает расходы владельцев магазинов и новичков.
5. Прогнозируйте, как отреагируют занимающие эти должности сотрудники — предпринимайте некоторые упреждающие действия, чтобы позиционировать себя выгодно. Чаще всего они будут пытаться восстановить то, что вы разъединили, или начнут напрямую предлагать своим клиентам возможность разъединения. Например, такие известные компании, как Prologis, которые являются крупнейшими девелоперами коммерческой недвижимости, возможно, заставят ритейлеров подписывать договоры аренды, которые запрещают им сдавать свои помещения в субаренду частично или полностью. Или же Prologis может поднять цены на аренду, чтобы отразить новые источники дохода, которые ритейлеры могут получить от сдачи в субаренду части своих помещений. Витрина магазина должна рассмотреть эти возможности до того, как они возникнут.
Цитата из книги
Контрагенты могут использовать эту формулу для создания инновационных бизнес-моделей на более систематической и структурированной основе, тем самым снижая свой риск. Инкумбенты могут использовать этот рецепт, чтобы подорвать свой бизнес или бизнес других. Они должны быть готовы к прибытию дополнительных потенциальных разъединителей. Имея в руках формулу, больше предпринимателей станут значительно более успешными соперниками.
Талес Тейксейра
Если кто-то приходит и пытается разделить ваши рынки, то реально существует только два способа, которым вы можете ответить. Вы можете либо принять меры по восстановлению СVC для ваших клиентов, либо вы можете предварительно развязать вашу CVC и захватить ту часть, которая генерирует наибольшую ценность для вас самих. Любой другой подход обречен на провал. И прежде чем принять решение о том, какой подход использовать, вы должны понять соответствующие преимущества и риски каждого подхода. Это требует тщательного анализа.
Кинг Кэмп Жиллетт был промышленным изобретателем, жившим в Пенсильвании в 1895 году. Разочарованный тупой бритвой, он придумал одноразовое лезвие. Ему потребовалось восемь лет, чтобы разработать, а затем начать производство. В 1903 году Жилетт начал продавать бритву с двенадцатью лезвиями за 5 долларов. В течение первого года работы Gillette продал 51 бритву и 14 дюжин лезвий.
Цитата из книги
Не осознавая этого, компания Gillette наткнулась на новую мощную бизнес-модель модульных продуктов. Компании могли бы создать базу пользователей, дешево продавая или даже отдавая долговечный компонент своего продукта, в данном случае бритву, и зарабатывать деньги, продавая одноразовый компонент, в данном случае, — лезвия, — с высокой маржей. Для Gillette эта модель «бритвы и лезвия», как ее сейчас называют, служила источником огромной и устойчивой прибыли. Сто лет спустя компания Gillette стала бесспорным лидером на рынке бритвенных станков с долей около 80% в США и 66% во всем мире. Эта модель также закрепилась и распространилась на не связанные с ней отрасли промышленности, включая принтеры и чернильные картриджи, видеоигровые консоли и игры, а также электронные устройства для чтения и электронные книги.
Талес Тейксейра
В 2011 году предприниматель по имени Михаэль Дубин запустил веб-сайт и причудливую рекламу, чтобы предлагать бритвы онлайн по подписке. Это был ошеломляющий успех, и к концу 2015 года клуб Dubin Dollar Shave Club обеспечил 51% доли рынка, используя только веб-сайт и продукт, произведенный в Корее на условиях аутсорсинга. Все это произошло, несмотря на то, что Gillette теперь принадлежала компании Procter & Gamble, крупнейшему в мире рекламодателю.
Так что же должны были сделать в Gillette, чтобы отреагировать на цифровое разрушение Dollar Shave Club? Обычно реакцией на это является имитация участника, его выкуп или резкое снижение цен, но все эти подходы, как правило, имеют и другие непредвиденные последствия. Суровая реальность заключается в том, что на самом деле существует только два способа реагирования, которые будут работать:
1. Вы можете компенсировать деятельность в рамках цепочки начисления ценности, которая была разделена — возможно, потребовав от клиентов совершить у вас покупку через контракты, контролируя стандарты или снижая совместимость продуктов. Это то, что сделала телевизионная индустрия, когда появилось TiVo. Они работали с производителями оборудования, чтобы ограничить количество пропускаемых зрителями рекламных материалов. Единственная проблема заключается в том, что большинство попыток восстановить свои позиции обходятся дорого
2. Вы можете заранее разделить вашу CVC — таким образом, чтобы вознаграждать как клиентов, так и компанию, и, следовательно, быть устойчивым. Обязательным требованием при таком подходе является «перебалансировка» цепочки ценности. Восстановление баланса означает, что вы тщательно сочетаете виды деятельности, которые создают ценность, с теми, за которые вы берете плату.
Чтобы проиллюстрировать, как работает перебалансировка, рассмотрите еще раз пример Best Buy. Эта компания создает ценность для клиентов, позволяя им физически взаимодействовать с продуктами. Поддержание и укомплектование штата физического магазина всегда будет стоить дороже, чем поддержание такого веб-сайта, как Amazon, поэтому компания Best Buy никогда не сможет подорвать Amazon на длительный срок. Простое сопоставление цен на Amazon не является устойчивым.
Вместо этого, компания Best Buy восстановила равновесие, начав взимать с производителей плату за размещение. Best Buy поняла, что с самого начала создавала ценность для этих производителей, но они никогда ее не осознавали, потому что им было все равно, где покупатели покупают их продукцию. За счет взимания с производителей этой стоимости это создало поток доходов для Best Buy, что, в свою очередь, означало, что Best Buy могла затем снизить свои цены, чтобы они больше соответствовали требованиям интернет-магазинов.
В большинстве случаев попытки компенсировать убытки заканчиваются только краткосрочной стратегией. Это даст вам больше времени, чтобы понять, как вы можете поэкспериментировать с новой бизнес-моделью, которая будет иметь больше разъединения с вашей стороны. Разъединение до того, как вас вынудит прибытие нового участника рынка, — очень хитрый подход. Это, безусловно, ситуация, когда хорошее нападение всегда побеждает хорошую защиту.
Цитата из книги
Обратите внимание, что я воздержался от однозначного прямого ответа о том, как реагировать на разделение. Я не верю, что он есть. Я довольно целенаправленно использовал слово «путь» вместо таких терминов, как «решение» или «ответ». Как я вижу, функция обратной связи и предварительная разделение представляют собой два класса ответов, каждый из которых может быть реализован различными способами. Это способы, которые переносят компанию в разные места. И точно так же, как водители знают свои автомобили и условия вождения лучше, чем кто-либо другой, вы лучше знаете условия рынка и организационные ограничения, с которыми вы сталкиваетесь. Какой бы маршрут вы ни выбрали, только вы можете лучше всего судить о том, как проехать по нему.
Талес Тейксейра
В качестве иллюстрации рассмотрим действия Celiac Supplies, магазина безглютеновых продуктов в Австралии. Будучи разочарованным людьми, которые просматривали товары в магазине, а затем покупали их через Интернет, Celiac требовал от покупателей либо совершить покупку, либо заплатить 5 долларов США за «сбор за хранение». Это было что-то вроде опрометчивой и неуклюжей попытки совмещать просмотр и покупку. Лучше всего было бы попробовать:
Утечка — это серьезная проблема. Упуская свои финансовые выгоды, вы предоставляете шанс своим конкурентам заполучить всю прибыль. Естественно, вы будете стремиться свести к минимуму эти стимулы путем последовательной ребалансировки, чтобы вы получали ценность на каждой части вашей CVC, где вы ее создаете.
В случае с Celiac Supplies плата за хранение в размере 5 долларов была непопулярной, что привело к падению посещаемости этажей, и магазин закрылся в 2016 году. Однако владельцы поняли, что они создают ценность для клиентов, давая советы и рекомендации, поэтому они превратили Celiac в образовательный ресурс для лиц с непереносимостью глютена, с заболеванием целиакии или другими сопутствующими заболеваниями. Они начали предлагать платные курсы и персональные консультации, плата за которые взимались заранее, и таким образом изменили баланс бизнес-модели. Эти шаги были успешными, и теперь у компании есть светлое будущее в качестве образовательного бизнеса, предоставляющего консультационные услуги по диетическому питанию людям с целиакией.
Если разделение не представляет неминуемой угрозы для вашего бизнеса, вы находитесь в несколько иной ситуации. Вместо того, чтобы пытаться выиграть больше времени, вы можете играть в нападение, предвидя, как изменится ваш рынок, и модифицировать свои предложения до того, как появится претендент, который заполнит пустоту. Это может потребовать как внешних, так и внутренних преобразований в вашем бизнесе, модернизации продукции, которую вы выводите на рынок, а также вашей бизнес-модели. Только если вы не можете создать новую прибыльную бизнес-модель, следует прибегнуть к повторному объединению.
Чтобы выяснить, существует ли риск разделения существующего бизнеса в ближайшем будущем, необходимо задать три вопроса и ответить на них:
В случае с Gillette в течение многих лет компания заставляла потребителей совместно потреблять ее бритву и сменные лезвия. Компания была известна тем, что раздавала бритвы, а затем взимала высокие цены за бритвенные лезвия. В течение многих десятилетий разделение не существовало, но затем такие компании, как Dollar Shave Club, показали, что разделение возможно и дешевле. Следовательно, у Gillette был высокий потенциал утечки, и ей следовало отреагировать, прежде чем она потеряла долю рынка. Gillette не сделал этого и пострадал от последствий.
Сбои на рынке могут проявляться во многих формах. Возьмите случай General Motors. Он конкурирует с другими производителями автомобилей в рамках стандартной конкуренции. Технология устойчивого развития заключается в том, хотят ли люди покупать электромобили или автомобили с бензиновым двигателем. Дестабилизирующая технология на горизонте — захотят ли клиенты самостоятельно управлять автономными автомобилями? А инновационная бизнес-модель, включающая развязку, это когда потребители спрашивают, стоит ли им вообще беспокоиться о покупке автомобиля, а вместо этого полагаются на Uber или Lyft, или Zipcar и т.д. Наиболее глубокие разрывы часто происходят в бизнес-моделях, а не в технологических инновациях.
Чтобы получить количественную оценку потенциальной опасности разделения цепочки в вашем бизнесе, вы должны рассчитать «подверженную риску долю рынка». На практике это требует, чтобы вы провели опрос своих клиентов и определили, какой процент из них можно отнести к категории «Высокочувствительных к изменениям цен» или «В некоторой степени чувствительных к изменениям цен». Измеряя чувствительность к изменениям цен, вы можете определить, сколько клиентов изменится, если кто-то придет и будет использовать другую бизнес-модель, включающую разделение. Как только вы определите, какая доля рынка находится под угрозой, вы можете принять решение о дальнейших действиях.
Цитаты из книги
Каковы первые признаки того, что бездействие может поставить под угрозу ваш бизнес? Обычно вы не можете увидеть их очень ясно, глядя внутрь себя на свои собственные продукты, технологии и процессы. А если сумеете, то может быть уже слишком поздно. Смотрите вовне, на своих клиентов. Если количественный анализ риска рынка выявляет высокий риск потенциальной потери доли рынка из-за разъединения, подумайте о том, чтобы отреагировать. Вам нужно будет принять решение о характере ответа и о том, сколько ресурсов выделить в каждом конкретном случае. Если лучший ответ остается слишком дорогостоящим по сравнению с риском, вы всегда можете отказаться.
Талес Тейксейра
Складывая все эти шаги вместе, если кто-то придет и попытается разделить ваш рынок, ваш ответ должен придерживаться следующей последовательности Дерева решений:
Вместе взятые, расчет риска на рынке, процесс из трех вопросов и мониторинг потребительского учета могут служить в качестве «радара» для обнаружения возникающих угроз. В сочетании с Деревом решений эти инструменты могут помочь вам оценить различные типы риска, позволяя решить, когда и как лучше реагировать на угрозу, создаваемую разъединением.
Талес Тейксейра
Не забывайте думать за пределами рынка. Когда стартап попадает в круг рассмотрения ваших клиентов, они становятся конкурентами, даже если они не предлагают напрямую конкурирующий продукт. Вы должны определять своих конкурентов так, как их видят ваши клиенты, а не на основе того, насколько похожи ваши продукты на первый взгляд.
Талес Тейксейра
Построение и развитие собственного подрывного бизнеса — все это сводится к пересмотру и переосмыслению устоявшихся парадигм, с которыми еще никто не сталкивался. Применяйте базовые концепции разделения, и вы увидите возможности для подрыва всего вокруг. Это может сработать, независимо от того, являетесь ли вы аутсайдером в отрасли, предпринимателем, начинающим новое дело в рамках существующего бизнеса, или стартапом, ищущим новую и инновационную идею для монетизации.
Проблемы построения подрывного бизнеса всегда делятся на три категории, которые соответствуют жизненному циклу предприятия:
Настоящим призом в построении подрывного бизнеса является клиент. Все успешные деструктивные бизнесы ориентированы на клиента. Умело выбирайте своих клиентов и хорошо их обслуживайте. Все остальное — это дополнение.
Приобретение клиентов — задача №1 для любого стартапа. Если посмотреть на такие успешные разделители, как Airbnb и Etsy, то они приобрели свои первые 1000 клиентов, следуя семи принципам:
1. Они «покупали» клиентов оптом — взломав пользовательскую базу Craiglist’s (Airbnb) или попросив основателей лично посетить ярмарки ремесел (Etsy).
2. Они не шли навстречу конкурентам, а искали те клиентские ниши, которые не обслуживались устоявшимися компаниями. Это держало их в поле зрения как можно дольше.
3. Они использовали не масштабируемую тактику, которая была неприемлема для крупных компаний. Основатели Airbnb вышли на улицу и фотографировали арендаторов. Сейчас это невозможно, но в первые дни это было эффективно.
4. Они обеспечили ранних клиентов удивительным опытом — таким образом, они сформировали спрос и эффект сети.
5. Они были готовы использовать низкотехнологичные оффлайн-инструменты — такие как организация мероприятий и стимулирование сарафанного радио.
6. Сперва они поставили операционную деятельность выше технологии, чтобы иметь работающую бизнес-модель. Оптимизация и повышение эффективности пришли позже.
7. Они всегда смотрели на проблемы глазами своего клиента — и глубоко разделяли эту точку зрения.
Приобретение клиента является главной задачей любого нового подрывного бизнеса. Проще говоря, без достаточного количества клиентов нет смысла строить что-то еще. Для достижения успеха необходимо приобрести достаточное количество клиентов нужного типа. Вы также должны убедиться в том, что вы действительно получаете выгоду от разделения. Сосредоточьтесь на единственной цели — приобрести первую тысячу клиентов и выгодно обслуживать их. Ничто другое не имеет значения, когда вы только начинаете двигаться.
Развитие нового предприятия часто сводится к переходу от бизнеса, производящего один продукт, к компании, продающей несколько продуктов. Лучший способ вырасти с тысячи клиентов до миллиона — это, как правило, строить свои инициативы по развитию на сближении в CVC. Ищите возможности в действиях клиентов, которые предшествуют или следуют за деятельностью CVC, которую вы разъединили.
В качестве примера рассмотрим китайскую компанию Alibaba. Основанная в 1999 году как онлайн-площадка для деловых контактов, Alibaba приобрела в 2004 году службу обмена текстовыми сообщениями и службу онлайн-платежей. Затем в 2005 году компания приобрела Yahoo China, а в следующем году — интернет-магазин розничной торговли между компаниями. Затем Alibaba добавила услуги облачных вычислений (2009 г.), новую поисковую систему (2010 г.), программное обеспечение мобильных операционных систем (2011 г.), услуги управления логистикой (2013 г.) и производителя смартфонов (2015 г.).
В результате, китайские потребители могут использовать телефон Alibaba для подключения к Интернету, посещать сайт контента (Yahoo China), который направляет их в поисковую систему, находящуюся в собственности компании. Затем потребители могут выбрать один из трех интернет-магазинов Alibaba, общаться с помощью службы обмена сообщениями компании, оплачивать услуги с помощью принадлежащего компании Alipay, а затем отправить товар через собственную логистическую компанию Alibaba.
Alibaba начала со своего интернет-магазина, а затем продолжила расширяться в смежные виды деятельности в рамках цепочки создания стоимости для клиентов. Конечный результат? В период с 2011 по 2016 год доходы Alibaba выросли на 87% в год, а прибыль выросла на 94%. Спустя более двадцати лет после основания компания продолжает демонстрировать стремительный рост. В этом сила понимания CVC и привлечения клиентов, чтобы они могли без трения сочетать с вами другие виды деятельности CVC.
Цитата из книги
Простота порождает ясность.
Стив Джобс
В 2010 году Comcast был одним из крупнейших операторов связи в США, и у него возникла проблема. Спрос на кабельное телевидение и продукт Xfinity компании Comcast падал. Вместо этого клиенты подписывались на пакет потокового видео Netflix, который предлагал все, что можно, за одну цену. По сути, Netflix отделил Comcast как поставщика видеоконтента, оставив Comcast в качестве провайдера подключения к Интернету.
Генеральный директор Comcast Брайан Робертс потребовал, чтобы компания Netflix заплатила за используемую полосу пропускания, которая составляет около трети всего интернет-трафика. Генеральный директор Netflix Рид Хастингс отказался платить, поэтому Comcast снизил скорость трафика Netflix. Это вызвало лавину звонков и угроз отказов, и в конце концов Хастингс согласился с тем, что Netflix заплатит, чтобы избежать ухудшения качества обслуживания.
Однако до того, как это произошло, Netflix указала, что, хотя Netflix использовал большую часть пропускной способности Comcast, многие клиенты Comcast переходили на высокоскоростной интернет. Это давало Comcast от 30 до 70 долларов в месяц почти без маржинальных затрат и представляло собой практически чистую прибыль для Comcast. Несмотря на то, что Netflix разделил CVC Comcast, он служил двигателем для предоставления услуг Comcast с самой высокой маржой. В конце концов, Netflix и Comcast заключили перемирие, при котором ни одна из сторон не платит другим никаких сборов.
Эта история прекрасно иллюстрирует, что устоявшиеся бизнесы, как правило, «ориентированы на ресурсы» — они рассматривают ресурсы, принадлежащие их компании, как самое ценное их имущество. Разъединители, напротив, «ориентированы на клиента» — они рассматривают отношения с клиентом как свой самый ценный актив.
Ключ к тому, чтобы занимающие эти должности лица продолжали расти, заключается в том, чтобы придерживаться ориентированного на потребителя мышления, а не зацикливаться на ориентированном на ресурсы мышлении. Стимулировать инновации, ориентированные на потребителя, а не просто искать новые технические новшества для выхода на рынок.
Чтобы это произошло:
1. Измените свои системы поощрения — так вы вознаграждаете инновации, ориентированные на клиента. Убедитесь, что ваши сотрудники получают выгоду, когда они принимают решения, соответствующие интересам клиента.
2. Отслеживайте любые системные препятствия на пути внедрения инноваций, ориентированных на клиента, и устраняйте их.
3. Приобретайте новые таланты — привлекайте людей, которые будут ориентироваться на клиента, а не чувствовать себя склонными к защите устаревших систем.
Помните о том, что компании по своей природе не ориентированы на клиента, а на людей. Чтобы переориентировать зрелую компанию на клиентов, необходимо уделять пристальное внимание сотрудникам вашей компании и их приоритетам.
Цитаты из книги
Чтобы дать сотрудникам возможность благоприятствовать меняющимся потребностям и желаниям клиентов, компании должны предоставить в распоряжение сотрудников очень многое, в том числе возможности наблюдать за клиентами или общаться с ними, интеллектуальные подходы к пониманию клиентов и реагированию на их требования, внутренние процессы, которые сотрудники могут развернуть внутри компания, работающая от имени клиентов, и, наконец, реальный опыт работы с клиентами. Большинство крупных фирм разработали процессы для предоставления этих возможностей и инструментов, хотя сотрудники могут не в полной мере использовать их.
Талес Тейксейра
Опять же, Netflix является отличной иллюстрацией клиентоориентированности. В 2011 году у Netflix была отличная бизнес доставка DVD по почте. Она была чрезвычайно успешной и высокодоходной. Затем в конце 2011 года Рид Гастингс неожиданно объявил, что Netflix запустит бизнес по потоковому видео, который в конечном итоге станет доминирующим в его собственном сервисе отправки DVD по почте. Заказчики, поставщики и инвесторы призывали уволить Хастингса. Тем не менее, всего через шесть лет, в 2017 году, у Netflix было более чем в двенадцать раз больше подписчиков на потоковую передачу, чем у нее было подписчиков на DVD.
Решение Netflix отражает глубокую и неизменную клиентоориентированность со стороны Хастингса и других руководителей компании. Традиционный сотрудник, занимающий эту должность, сосредоточил бы внимание на своих наиболее ценных ресурсах, на инвентаризации миллионов DVD-дисков и на многочисленных возможностях по их доставке и обработке по всей стране. Но для компании, транслирующей контент в Интернете, эти активы не имели значения. На самом деле, они были бесполезны. Новый ресурс должен был включать в себя мощные серверы, широкополосную сеть и лицензионные соглашения с голливудскими студиями. Почти полное расхождение в стратегических ресурсах, необходимых для этих двух бизнес-моделей, препятствовало бы переходу, если бы не присутствие Хастингса и его глубокая клиентоориентированность.
Талес Тейксейра
Если вы хотите избежать остановки роста, то то сосредоточьте все силы и внимание на своих клиентах и CVC. Это самый перспективный путь, где именно клиенты диктуют вам, как жить долго и, при этом, процветать.
Будем отправлять лучшие материалы по маркетингу из блога и базы знаний.
Рассылка приходит один раз в месяц.
Написать комментарий: