Меню
Маркетинговый сок > Побеждая сейчас, побеждаешь в будущем

Побеждая сейчас, побеждаешь в будущем

10.08.2020

Об авторе

Дэвид М. Кот — американский бизнесмен и выпускник университета Нью-Гемпшира. На протяжение 16 лет он занимал должность генерального директора в компании Honeywell, которая производит электронные системы управления и автоматизации по всему миру. Затем он стал исполнительным председателем Vertiv Holdings — международного поставщика продуктов и услуг для центров обработки данных.

Кот признан одним из лучших мировых управленцев. Он входит в состав Аспенской группы по экономической стратегии, а также в Совет по международным отношениям.

Книга «Winning Now, Winning Later: How Companies Can Succeed in the Short Term While Investing for the Long Term»

Winning Now, Winning Later: How Companies Can Succeed in the Short Term While Investing for the Long Term

Книга отвечает на вопрос, стоит ли фокусироваться на цифрах конкретного квартала или лучше расставлять приоритеты в долгосрочных стратегиях. С этой дилеммой сталкиваются компании по всему миру. При этом большинство корпоративных менеджеров выбирают именно первый вариант, но такой подход приводит к целому ряду проблем.

Краткосрочные и долгосрочные показатели связаны гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Чтобы преуспеть, организация должна стремиться к обоим одновременно. Когда вы вносите изменения в текущие операции, краткосрочные результаты можно использовать, чтобы проверить, что движение происходит в правильном направлении в долгосрочной перспективе. Чтобы понять, насколько правильно вы действуете, следуйте трем базовым принципам:

Цитата из книги

Если наш опыт что-то и доказывает, так это то, что не нужно быть гением, чтобы достичь выдающихся краткосрочных и долгосрочных результатов (мы, конечно, не были). Вам даже не понадобится какая-то волшебная формула. Вам всего лишь нужно верить в то, что вы сможете достичь двух, казалось бы, противоречивых друг другу показателей — краткосрочной производительности и инвестиций в будущее. Посвящайте этому делу себя и своих сотрудников каждый день и выходите за рамки привычного понимания эффективности. Лидерство всегда имеет значение. И, как я люблю обычно говорить, фокус заключается в том, чтобы просто действовать.

Дэвид Кот

Кот, как истинный бизнесмен, рекомендует для достижения впечатляющих краткосрочных и долгосрочных результатов, серьезно отнестись к трем вещам: методам ведения своего бизнеса и бухгалтерского учета, инвестированию в будущее и развитие своего бизнеса при неизменных постоянных затратах.

Контроль за финансами нужно сделать честным и прозрачным, а чтобы ваш бизнес развивался, необходимо привлекать новых лидеров. Также вам нужно принимать взвешенные инвестиционные решения, которые обеспечат будущий рост и масштабирование компании. Сохраняйте ваши фиксированные расходы постоянными, и тогда вы значительно увеличите свои шансы на то, чтобы добиться успеха как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

В ближайшие годы вы обязательно столкнетесь с трудностями, поэтому важно, чтобы вы сохраняли краткосрочный и долгосрочный подходы.

Отнеситесь серьезно к методам ведения своего бизнеса и бухгалтерского учета

Избавьтесь от интеллектуальной лени

Цитата из книги

Вы сможете достичь краткосрочных и долгосрочных результатов, но это означает, что придется работать квартал за кварталом, год за годом. Чтобы улучшить все процессы, бросьте себе, своим подчиненным и компании вызов. Мыслите аналитически, будьте строги к себе и окружающим, задавайте сложные вопросы, станьте более внимательны к деталям. Подумайте и решите, кем вы хотите быть: заинтересованным и честным исследователем, или пассивным надзирателем.

Дэвид Кот

Для одновременного достижения как краткосрочных, так и долгосрочных целей, вам и вашему окружению придется сменить мышление на более интеллектуальное. Задавайте себе сложные вопросы, проводите глубокие исследования, и тогда вы поймете, какие изменения вам требуются.

Например, когда Дэвид Кот был финансовым директором в крупном подразделении по производству бытовой техники, принадлежащем General Electric, перед ним встал вопрос о сокращении складских запасов на 1 млрд долларов. Чтобы придумать новый подход, он вместе с командой проанализировали весь процесс и обнаружили, что с момента отгрузки товара со склада на завод-изготовитель до получения нового на замену, — потребовалось 18 дней. При этом компании всегда считали, что так и должно быть.

Команда Дэвида Кота изменила процессы так, что заводы-изготовители стали каждый день получать сообщения о том, что было отгружено. Также обратная связь давалась и поставщикам, чтобы они могли правильно настроить цепочки поставок. За четыре года время, необходимое для поступления запасов на склад, сократилось до двух недель. Благодаря этому компания снизила уровень запасов вдвое, а также повысила своевременность доставки с низких 80% до 90% и выше. Это отличный пример win-win стратегии.

Чтобы добиться, казалось бы, двух противоречивых вещей одновременно, избавьтесь от интеллектуальной лени и перестаньте использовать скучные презентации в PowerPoint. Сделайте так, чтобы люди принимали более взвешенные и обоснованные  решения, существенно повышая качество как индивидуального мышления, так и групповых дискуссий.

Испытывайте своих людей: задавайте им важные вопросы, которые в перспективе приведут к прорывам в той или иной области и не бойтесь ставить перед ним иррациональные требования. Относитесь к людям с уважением, но при этом заставляйте их выходить за рамки того, что они делают каждый день.

Достижение краткосрочных и долгосрочных целей — невозможно при нечетком мышлении. Определите, что вам нужно сделать по-другому, используйте конкретную информацию и цифры. Скорее всего, вам придется побыть немного коучем, поэтому убедитесь, что вы достаточно знаете о производительности своей компании.

Цитата из книги

Ошибочно полагать, что лидеру достаточно заниматься только стратегическими задачами, поручив их реализацию кому-то другому. Самый верный путь — обеспечить некий объем контроля. Нельзя полностью отрываться от операционных задач, поэтому иногда выходите за рамки, чтобы удостовериться, что все действительно идет так, как надо. Что «механизм» работает каждый день, и у сотрудников есть необходимые инструменты, чтобы работать над процессами и улучшать их.

Дэвид Кот

Планируйте сегодня и завтра

Для дальнейшего преодоления краткосрочного подхода, поставьте вопрос ребром — сделайте заявление о том, что ваша компания больше не будет заниматься поиском быстрых решений только для того, чтобы квартальные показатели выглядели лучше. Вместо этого настройте каждого лидера на каждом уровне на правильную стратегию с долгосрочными перспективами.

Как только вы дадите понять, что ежеквартальные исправления больше не нужны, сделайте стратегию и планирование более регулярными и содержательными:

  1. Планируйте регулярные встречи в дни, когда в расписании у вас нет других задач и вы с коллегами сможете собираться и обсуждать новые идеи. Записывайте то, что приходит вам в голову — это пригодится для дальнейшей работы.
  2. Собирайте и анализируйте краткие ежемесячные отчеты, которые охватывают пять ключевых аспектов общей корпоративной стратегии: рост, производительность, финансы, людей и системы улучшения.
  3. Каждые шесть недель проводите двухчасовые собрания, чтобы проанализировать данные и обсудить реализацию плана.

Делая это, вы отходите от стратегии ежегодных встреч, о которых обычно забывают сразу после посещения. Более частые собрания дадут вам возможность сосредоточиться на долгосрочных целях.

Цитаты из книги

Я согласен с известным утверждением Томаса Эдисона. Его смысл заключается в том, что бизнес — это 1% стратегии и 99% работы. На практике вам придется выделить время на получение правильной стратегии, чтобы добиться точного исполнения. Например, когда лидеры предоставляют вам саммари своих стратегий, просите их также рассказать о том, что изменилось по сравнению с их предыдущими версиями. Организации, меняющие свою стратегию каждые пару лет, становятся неэффективными. Если вы потратите дополнительное время на ежедневную проверку вашей стратегии, и на то, чтобы убедиться, что она имеет смысл, — ваша компания будет вкладывать 99% времени в работу, а не в провал.

Дэвид Кот

Один из ключевых способов, с помощью которого компании могут достичь результатов как сегодня, — «постоянная реструктуризация». Вместо сокращения затрат, стремитесь к тому, чтобы ваши фиксированные расходы оставались постоянными. Год за годом старайтесь работать более эффективно или делать больше, используя прежнее количество ресурсов. Затем, по мере роста вашего бизнеса, выделите часть прибыли на финансирование дополнительных инвестиций в R&D и улучшение процессов.

Постоянная реструктуризация не позволит вам добиться высоких квартальных результатов, потому что вы всегда будете вкладывать определенный процент прибыли обратно в бизнес. По мере того, как эти инвестиции начнут приносить свои плоды, вы увидите дополнительный и постоянный прирост производительности, который, в свою очередь, позволяет осуществлять дополнительные инвестиции. Стабильность вашего роста порадует инвесторов и позволит быть на шаг впереди конкурентов, которые не инвестируют в себя на регулярной основе. Как только долгосрочные инвестиции начнут приносить свои плоды, вы сможете перестать увеличивать их количество. В этот момент прибыль инвесторов значительно возрастет, потому что вы сможете выделить им большую часть доходов.

Дэвид Кот

Постоянная реструктуризация хороша еще и тем, что она меняет ваш подход к планированию. Вместо того, чтобы вносить краткосрочные ежеквартальные изменения, ваша компания начнет принимать более взвешенные решения. Так вы сбалансируете квартальную прибыль с инвестициями в будущий рост.

Переход к непрерывной реструктуризации сначала не будет слишком популярным, поскольку за ним не водится славы взрывной корпоративной инициативы. Тем не менее, улучшение производительности компании на фоне сохранения фиксированных расходов — это отличная практика. Окружающие все поймут, когда результаты отдела или компании начнут улучшаться и путь к будущему росту станет чуть более ясным. Стратегическое планирование из бессмысленного превратится в путеводную звезду доходов и роста.

Устраните серьезные угрозы

Каждый раз, когда вы берете на себя управление существующей компанией, вы гарантировано получаете в наследство «скелеты в шкафу», — проблемы, которые не решили предыдущие руководители. Это последствия принятия краткосрочных решений и чтобы по-настоящему расти, вам придется разобраться с ними раз и навсегда.

Цитата из книги

Молодое поколение сотрудников и потребителей ждет от компании прозрачности. Они менее терпимы к лидерам и организациям, которые уклоняются от своей социальной ответственности. У компаний, которые хотят измениться, напротив, есть гораздо больше шансов привлечь талантливых людей. Да и вам будет гораздо дешевле решить старые проблемы сейчас, чем через десять лет. Каким лидером вы хотите быть? Тем, кто снял с себя ответственность и проигнорировал проблему? Или тем, у которого хватило смелости сделать то, что другие не стали, даже если бы это сказалось на краткосрочных результатах?

Дэвид Кот.

В книге Дэвид Кот хорошо раскрывает эту задачу на примере из своей рабочей практики. Когда он занял должность генерального директора Honeywell, у компании были проблемы с асбестом: речь шла о здоровье и безопасности на химических заводах, судебных исках об ответственности за качество продукции, недоработанной пенсионной схеме, экологических исках и о многом другом.

Кот собрал команду, которая начала работать над решением всех унаследованных проблем. Команда действовала на опережение, работая с регулирующими органами и пострадавшими сообществами, чтобы найти совместное решение. Благодаря этому многие их них были успешно урегулированы, причем дешевле, чем если бы дело дошло до судебных разбирательств.

Проактивный подход к решению проблем имеет ряд преимуществ:

  1. Вы строите более ответственную организацию — люди видят, как вы решаете проблемы, и вдохновляются вашим примером.
  2. Вы укрепляете отношения с инвесторами — они замечают, что вы готовы меняться согласно тому, что происходит в мире.
  3. Вы переходите к небольшим постепенным улучшениям внутри компании.
  4. Ваш бизнес крепко стоит на ногах — можете спокойно сосредоточиться на будущем росте, а не на юридических баталиях вокруг того, что произошло много лет назад. Проблемы всегда выгоднее решать раньше, чем позже. 

Цитата из книги

Если ваш бизнес долгое время работал в тени унаследованных проблем, то настала пора что-то менять. Узнайте о своем бизнесе и его проблемах. Руководители высшего звена могут сосредоточиться на серьезных проблемах корпоративного уровня, а руководители в других подразделениях организации, могут решать целый ряд давних проблем на уровне команды, предприятия или региона. Например, устаревшие организации отделов продаж, производственные процессы, которые могут нанести вред людям или окружающей среде, или некачественные инженерно-технические методы, которые приводят к плохому проектированию. Независимо от зоны вашей ответственности, разберитесь с давно отложенными делами, даже если в краткосрочной перспективе, это может ударить по компании. Проявите смелость и будьте лидером. Без проблем прошлого вы сможете сосредоточиться на развитии бизнеса, доходах, инвестициях и конкуренции. Это вопрос того, какое наследие вы оставите после себя и каким руководителем вас запомнят. И, с моей точки зрения, это довольно приятно.

Дэвид Кот

Сосредоточьтесь на ваших процессах

Одной из главных причин столь резкого роста рыночной капитализации Honeywell, во время пребывания Дэвида Кота на посту генерального директора, стало внедрение операционной системы Honeywell (HOS). Вдохновением для ее создания стала знаменитая производственная система бренда Toyota. С помощью HOS руководители планируют работу и собирают у сотрудников идеи по ее улучшению. Цель операционной системы — постоянное улучшение процессов, которые в общей сумме гарантируют компании рост, а ее отличительная особенность — возможность применения не только к производственным, но и к бизнес-процессам.

Цитата из книги

Я поставил нашим подразделениям конкретную финансовую цель — сократить расходы в два раза, при этом улучшив предоставляемые компанией услуги. Такая уж у меня философия — делать две противоречивые вещи одновременно. Вместо того, чтобы ликвидировать отделы или заставлять их выполнять ту же работу с меньшими затратами, я сообщил, что их бюджеты навсегда останутся неизменными и мы ждем, что они улучшат свой уровень обслуживания клиентов, даже если компания будет расти, а требования к отделам увеличиваться.

Дэвид Кот

Чтобы это осуществить, были применены следующие шаги:

Аналогичным образом схожий процесс был внедрен на фабриках и производственных объектах. Многие из этих улучшений использовали в качестве «скрытых фабрик» в бизнесе — это все обходные пути, которые люди используют, когда процесс работает не так, как должен.

Чтобы найти и исправить недостатки в «скрытых фабрик», использовался подход HOS:

Цитата из книги

В это трудно поверить, но многие компании не до конца понимают, как работают их процессы. Если вы наметите каждый шаг, то найдете «скрытую фабрику», которая все время работала на вашем предприятии и которую не замечали ваши руководители и менеджеры. Оптимизируйте эти процессы, и вы улучшите свои краткосрочные и долгосрочные показатели, добившись сразу двух противоположных результатов: процессы станут более эффективными и принесут больше пользы конечному пользователю, будь то клиенты или служащие компании.

Дэвид Кот

В целом, совершенствование процессов, как правило, носит постепенный и рутинный, а не революционный характер. Небольшие, но постоянные улучшения будут копиться годами, и могут существенно продвинуть организацию вперед. Кроме того, постоянное совершенствование позволит вашей компании оставаться гибкой и не терять актуальность на рынке. Операционная система Honeywell создавала все подходящие условия, чтобы организация могла постепенно и устойчиво улучшать свои процессы.

Рационально инвестируйте в будущее

Постройте культуру высоких показателей

Цитата из книги

Сильная культура, в которой люди мотивированы на достижение успеха и в которой они подтверждают приверженность общим целям не только словами, но и действиями, — это важная часть любой организации. И когда вы работаете не только на краткосрочные результаты, но и на долгосрочный рост, она становится ключевым фактором. Если сотрудники не чувствуют стремления к работе, у компании мало шансов достичь обеих целей одновременно.

Дэвид Кот

Культура всегда начинается с определения принципов, на которых она будет строиться. Honeywell выделила пять ключевых стратегических инициатив:

Компания также обозначила двенадцать видов поведения, которые определяют ее культуру:

Виды поведения были детально проработаны и получили название «Один Honeywell». Они были включены во все учебные программы компании, оценки производительности, обсуждения по вопросам компенсации, управленческие обзоры, кадровые решения, ключевые корпоративные мероприятия и многое другое.

Цитата из книги

Вы тоже можете создать сильную и высокопроизводительную культуру. Для этого вам придется отказаться от мысли, что вы уже «делаете» культуру. Пересмотрите свой календарь и найдите время на построение новых принципов работы. Говорите о культуре, даже если кому-то это покажется пустой тратой времени. Ведите себя так, будто от нее зависит будущее вашей компании, потому что так оно и есть.

Дэвид Кот

Возьмите в команду лидеров, но в разумных пределах

Если вы хотите победить сегодня и побеждать в будущем, присмотритесь к своим лидерам. Вам нужны талантливые руководители, преданные тому, что вы делаете, и способные реализовать вашу стратегию. Если постоянные затраты могут оставаться неизменными при росте продаж, то и команда талантливых руководителей сможет справиться с большим объемом работы.

Чтобы вырастить ваших лидеров:

  1. Ежегодно проводите тщательный обзор управленческих ресурсов. Анализируйте руководителей в вашей компании и обсуждайте, какие должности они должны занимать для продвижения по карьерной лестнице.
  2. Оценивайте производительность не поверхностно, а по важным параметрам. Разберитесь в деталях и посмотрите, как вы можете повысить эффективность работы коллектива. Сделайте последовательное планирование неотъемлемой частью всех ваших обзоров производительности.
  3. Следите за делегированием полномочий. Некоторые менеджеры привыкли спрашивать боссов о том, что им нужно делать. Настаивайте на том, чтобы все подробно описывали собственные варианты, а затем давайте рекомендации, когда менеджеры обсуждают с руководителями ту или иную проблему.
  4. Не покрывайте плохих исполнителей. Лучше дайте все необходимые инструменты и ресурсы. Если они не смогут улучшить свои навыки, будьте готовы отстранить их от дел.
  5. Всегда давайте обратную связь таким образом, чтобы привлечь внимание. Например, одни люди лучше реагируют на строгие указания, другие предпочитают спокойные комментарии.
  6. Платите своим лидерам достойно. Если вы хотите, чтобы лучшие лидеры оставались с вами, сделайте так, чтобы их оклад был справедливым. Например, дайте им возможность получать бонусы, привязанные к наивысшим результатам.
  7. Вкладывайте свое время в поиск первоклассных талантов. Назначения на высшие руководящие должности должны проходить только после личного собеседования всех кандидатов с CEO и HR-руководителем, которые также должны принимать окончательные решения.

Иногда самые подходящие кандидаты уже скрываются внутри вашей компании, так что используйте внутренний найм. Ищите талантливых людей и продвигайте их в первую очередь.

Многие компании страдают от того, что у них слишком много руководителей, которые движутся в разных направлениях. Поэтому, как правило, лучше иметь меньше лидеров. Главное — все они должны работать эффективно. Каждый раз, когда человек покидает вашу компанию, задайтесь вопросом: «Действительно ли та или иная должность должна быть занята кем-то другим или эти обязанности можно перенести на другого человека»? Такой подход позволит больше платить талантливым лидерам и избегать бюрократических проволочек.

Цитаты из книги

Если до сегодняшнего дня вы не сильно задумывались о качестве руководства, то пора это сделать, будь то команда из десяти человек или организация из ста тысяч человек. Чем крупнее компания, тем больше шансов, что у вас возникнет соблазн оставить все как есть. Не совершайте эту ошибку. Как лицо, которое принимает решения, обращайте внимание на развитие лидерства, а также найм и увольнение сотрудников. Когда я сам объяснял вовлеченность в кадровые вопросы, я перефразировал слова Жоржа Клемансо, премьер-министра Франции: «Война слишком серьезное дело, чтобы доверять ее генералам». К неудовольствию наших HR-специалистов, я сказал: «Человеческие ресурсы слишком важны, чтобы оставлять их на усмотрение кадровых сотрудников». Как генеральный директор, я хотел знать каждого руководителя в компании лично, чтобы направлять их и помогать развивать свой потенциал.

Дэвид Кот

Повысьте качество лидеров, а не их количество, и тогда ваша компания будет работать эффективнее, а, также, легче адаптироваться к новому.

Дэвид Кот

Продолжайте расти

Если вы не удовлетворяете потребности клиентов сегодня, то любой ваш прогресс в других сферах окажется бесполезным. Возможно, вы успешно привлекаете новых покупателей, но вы также быстро теряете тех, кто уже доверился вам. Поэтому сначала займитесь клиентами, а уже потом переходите к исследованиям, технологическим разработкам и масштабированию. Это трудный путь, но если вы стремитесь к высоким краткосрочным и долгосрочным результатам, вы пойдете по нему.

Дэвид Кот

Рост — это хорошо. Убедитесь, что, именно, довольные клиенты, а не другая метрика стали причиной роста. Сосредоточьтесь на обеспечении лучшего пользовательского опыта, и все остальное придет автоматически.

Другой аспект роста — вам нужно больше вкладывать и получать от R&D. Только так вы сможете выпускать качественные продукты и услуги. Чтобы получить больше выгоды из разработок:

  1. Проверьте, можно ли проводить исследования в развивающихся странах, а не в США или Европе. С одной стороны, это полезно для стран третьего мира. С другой — это даст вам представление о местных рынках.
  2. Придумайте, как упростить процесс разработки продукта, чтобы быстрее выпустить его на рынок. Пройдитесь по нему шаг за шагом, чтобы увидеть, какие этапы можно устранить.
  3. Попросите руководителей отделов относиться к исследованиям и разработкам более стратегически — это поможет найти проекты, финансирование которых приведет к долгосрочному и краткосрочному росту.
  4. Думайте о глобализации — в ближайшие несколько десятилетий Индия и Китай станут странами, показывающими наибольший экономический рост. Делайте ставку на эти два рынка и продолжайте расширяться.

Цитаты из книги

В условиях глобализации каждый хочет освоить новые рынки. С помощью получения новых знаний и их практического применения, вы сможете переосмыслить внутренние процессы, чтобы инженеры, дизайнеры, маркетологи, бизнес-лидеры и другие сотрудники стали более продуктивными. Что касается клиентского опыта, измените отношение к покупателям на глубоком уровне, чтобы компания фокусировалась на обслуживании клиентов, а не «закрытии квартала» любой ценой.

Дэвид Кот

За 15 лет доход Honeywell вырос с 22 до 40 млрд долларов. Хотя 6,5 млрд из них пришлись на сделки по слиянию и поглощению, оставшиеся 11,5 млрд компания заработала за счет органического роста. Это произошло благодаря улучшению обслуживания клиентов, новым продуктам и услугам, а, также, стратегии глобализации. Подобных результатов никогда бы не было, если бы мы не поддерживали постоянные затраты неизменными при одновременном росте продаж. Сбережения мы инвестировали в долгосрочные цели компании. В краткосрочной перспективе, мы бы вернули акционерам больше, если бы не инвестировали в рост, но тогда наши долгосрочные результаты сильно бы пострадали. Если вы хотите расти, начните закладывать основу прямо сейчас!

Дэвид Кот

Несмотря на то, что я описал несколько путей роста, будет непросто заниматься ими всеми с одинаковой отдачей. Поэтому расставьте приоритеты. Когда вы начнете инвестировать в будущее компании, оцените ее сильные и слабые стороны, определите, в какой области потенциал для роста больше, и начните с нее.

Дэвид Кот

Развивайте свой бизнес, но держите постоянные затраты под контролем

Обновляйте свой портфель продуктов

Цитата из книги

Стратегические слияния, поглощения и продажи — все это важная часть работы каждой компании, которая хочет достичь весомых долгосрочных и краткосрочных результатов. Она дополняет инициативы по органическому росту, которые были перечислены ранее. Подобные сделки обычно начинают приносить плоды только через несколько лет. Но, когда первая прибыль будет получена, сразу инвестируйте ее в следующую операцию. Так вы запустите цикл, в котором краткосрочные цели и долгосрочный рост будут подпитывать друг друга.

Дэвид Кот

Чтобы улучшить качество заключения сделок, усовершенствуйте процесс слияний и поглощений. Используйте шаблон:

  1. Создайте надежный канал потенциальных сделок — определите компании, которые работают в смежных отраслях и могут стать полезным дополнением для вашего бизнеса. Будьте проактивны в изучении рынка, самостоятельно развивайте отношения с владельцами предприятий, чтобы, когда они захотят продать свой бизнес, все уже знали, что вы — подходящий кандидат.
  2. Будьте внимательны и быстро закрывайте невыгодные сделки — проводите комплексные проверки, чтобы подтверждать или опровергать свои предположения. Привлекайте своих функциональных экспертов, которые смогут проконсультировать вас, прежде чем вы начнете согласовывать условия.
  3. Оценивайте сделки рационально — чтобы не переплачивать в разгар момента. Стандартизируйте свою модель оценки других предприятий и улучшайте ее со временем. Соберите информацию, чтобы разработать собственные критерии оценки слияний и поглощений, и не полагайтесь на цифры продавца. С осторожностью рассматривайте потенциальные приобретения и спокойно отказывайтесь, если сделка оказывается слишком дорогостоящей. Также забудьте о синергии — ее эффект редко материализуется.
  4. Подготовьте реалистичный план интеграции до того, как заключите сделку  — он должен включать в себя методы управления, основные показатели, обязанности сторон, коммуникационные стратегии и многое другое.

Чтобы выиграть в краткосрочной и долгосрочной перспективе, регулярно анализируйте свои текущий портфель продуктов, отбрасывая слабые предприятия. Выясните, работают ли они в правильной индустрии, занимают ли прочные позиции на рынке и дают ли высокую отдачу от вложенных инвестиций. Если вы ответили «нет» на один из трех вопросов, то пора задуматься о том, как наиболее выгодно избавиться от них.

Для ваших менеджеров, также, будет полезно использовать логику слияний и поглощений. Обучите их воспринимать свои продукты, как отдельные предприятия, которыми они владеют в качестве портфеля продуктов. Определите, какие из них быстро развиваются и приносят прибыль, а какие — нет. Оставьте в работе только хорошие товары и услуги и избавьтесь от тех, которые не нравятся клиентам. Делайте это один раз в год, и тогда вы станете ближе к улучшению долгосрочной эффективности.

Цитата из книги

Краткосрочные и долгосрочные цели связаны между собой более тесно, чем это кажется на первый взгляд. Когда вы принимаете правильные шаги и улучшаете текущие операции, вы повышаете свою производительность в будущем. Это работает и с обратной стороны: краткосрочные результаты обычно подтверждают, что в долгосрочной перспективе вы делаете все правильно.

Дэвид Кот

Контролируйте кризисы

Цитата из книги

Как бы ни были неприятны рецессии, вы можете использовать их, чтобы заложить основу для будущих успехов в борьбе с конкурентами. Самое главное — быть дисциплинированным и сохранять баланс между краткосрочным и долгосрочным подходом. Придерживайтесь двух основных стратегий. Во-первых, готовьтесь к кризисам до того, как они наступят. Сокращайте расходы компании, при этом сохраняя нетронутыми долгосрочные проекты. Во-вторых, несмотря на сокращение расходов, планируйте свое восстановление, которое рано или поздно наступит. Для управления краткосрочными затратами с учетом будущего, вам потребуется чуть больше усилий и независимого мышления.

Дэвид Кот

Приближение рецессий сложно не заметить, потому что они не возникают сами по себе. Так что примите защитные меры, которыми другие пренебрегают. Как можно раньше ищите способы сократить расходы и избегайте любых шагов, которые могут навредить клиентам.

Для обеспечения условий роста даже во время рецессии:

  1. Поддерживайте базу талантливых сотрудников и не допускайте массовых увольнений — вместо этого попробуйте сократить расходы и льготы, а также проведите беседу с инвесторами и сотрудниками. Главное — удерживайте правильных людей, которые помогут вашему бизнесу, когда спад закончится.
  2. Подумайте, можно ли отправить часть персонала в неоплачиваемый отпуск. Если ваши сотрудники согласятся на четыре недели отдыха, то вы получите достаточно времени и ресурсов для маневра. Это поможет избежать массовых увольнений.
  3. Поговорите со своими поставщиками и попросите их снизить цены. Также посмотрите, от каких вещей вы можете отказаться, чтобы сразу сократить расходы. Убедитесь, что эти действия не повлияют на ваших клиентов.
  4. Ищите способы заложить основу для будущего роста — например, вкладывайте немного средств в обучение сотрудников и повышение квалификации, а также поддерживайте исследования и разработки.

Цитаты из книги

Рецессия подвергает серьезному испытанию приверженность лидеров сбалансированной краткосрочной и долгосрочной стратегии. Легче заложить основу для будущего развития, когда ваши продажи растут продажи, а не падают. Но вы сможете сделать это, если останетесь сосредоточенным и дисциплинированным как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. И, если вашим конкурентам не хватит сил на это, вы сможете добиться реального долгосрочного преимущества.

Дэвид Кот

Все шаги, которые вы делаете, чтобы обеспечить сильную краткосрочную и долгосрочную позицию, помогут вам развиваться в хорошие времена и оставаться целым в плохие. Мудрые руководители всегда готовятся к рецессии, даже если они делают это неосознанно. Укрепите вашу компанию изнутри, и тогда она выдержит даже самые жесткие экономические спады. Это сработало для Honeywell, сработает и для вас.

Дэвид Кот

Большинство лидеров знает, что должно произойти в оперативных и стратегических процессах. Они понимают, что нужно хорошо выполнять свою работу для клиентов, предлагая им новые товары и услуги, а также стремиться к глобализации, мотивировать своих сотрудников и многое другое. Но большинство предприятий не занимается этим должным образом. Хотите показывать высокие результаты сегодня, при этом инвестируя в завтра? Тогда делайте то, чем, как утверждают остальные, они уже давно занимаются. Будьте лидером и требуйте этого с самого начала, не соглашаясь ни на какие компромиссы.

Дэвид Кот

Управляйте сменой руководства

Если вы заботитесь о достижении долгосрочных и краткосрочных результатов, подготовьтесь к отставке или выходу на пенсию заранее. Уделяйте больше времени и внимания своему преемнику. Тогда все ваши инвестиции не только окупятся, но и будут приносить пользу компании и ее сотрудникам в течение долгих лет или даже десятилетий.

Дэвид Кот

Во многих организациях назначение нового CEO происходит незапланированно. Honeywell же создала официальный процесс отбора генерального директора, который занял около десяти лет. В 2007 году компания определила около десяти потенциальных CEO, которые получили более широкие полномочия для оценки их работы. Затем в 2012 году совет директоров подготовил список критериев, которым должен соответствовать будущий генеральный директор:

  1. Сильное желание победить и преуспеть.
  2. Интеллект — быть умным и мыслить аналитически.
  3. Умение думать самостоятельно.
  4. Отвага — способность принимать смелые решения.
  5. Любопытство — жажда и открытость новым идеям.
  6. Способность мотивировать и создавать сильную культуру.

На основании этих критериев было отобрано несколько финалистов. Им дали нестандартные управленческие задания, которые вывели их из зоны комфорта. В конце 2015 года финалистов попросили подготовить стратегический план для развития компании и показать его совету директоров через три месяца. Затем все финалисты прошли двухчасовое интервью, после чего совет директоров выбрал следующего CEO.

Затем компания прошла через двухлетний переходный период. В течение первого года новый генеральный директор занимал должность главного операционного директора: он встречался с руководителями разных отделов и изучал, чем они занимаются. В течение второго года кандидата официально назначили CEO. Его предшественник сперва остался в качестве консультанта, а, затем, полностью покинул компанию.

Цитаты из книги

Не откладывайте в долгий ящик вопрос преемственности. Чем больше вы рассматриваете свой бизнес как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, тем больше вы понимаете, что этот вопрос — жизненно важная часть общей стратегии и результата. Если вы неудачно выберете нового руководителя в своей команде или организации, у вас не получится добиться успеха на высоком уровне.

Дэвид Кот

Постоянно обсуждайте со своим преемником вещи, которые точно должны измениться и которые могут остаться прежними. Даже если вы начинаете управлять несостоятельной компанией, свяжитесь с предшественником и расспросите его о проблемах, с которыми он столкнулся, будучи у руля. Если у вас нет роскоши для возможности двухлетнего перехода, постарайтесь пообщаться с бывшим руководителем неофициально.

Дэвид Кот
#Стратегия
Подписывайтесь на канал
«Маркетинговый сок»

Написать комментарий:

Комментарий отправлен
Показать еще
Подпишитесь на рассылку

Будем отправлять лучшие материалы по маркетингу из блога и базы знаний.

Рассылка приходит один раз в месяц.