На открытых рынках существует множество компаний, которые предлагают разные товары и услуги. Каждый день люди сталкиваются с непростым выбором.
Задача каждой фирмы — найти свое конкурентное преимущество и удовлетворить потребности клиентов лучше, чем это могут сделать другие.
Как в таких условиях одна компания получает преимущество перед другими? И каким образом разные игроки продают одни и те же товары по разным ценам и с разным успехом, когда количество уникальных продуктов и услуг ограничено?
Целые поколения бизнес-профессионалов искали ответ на этот вопрос, который уже стал классическим. Пока в 1980 году Майкл Портер не опубликовал свою основополагающую книгу «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей конкурентов». В ней он сократил конкуренцию до трех классических стратегий:
Эти базовые стратегии — ничто иное, как три способа, с помощью которых компания может дать своим клиентам то, чего они хотят, и сделать это либо дешевле, либо эффективнее других. По сути, Портер заявил, что конкуренция на рынке происходит либо по цене (стоимости), либо по воспринимаемой ценности (дифференциации), либо по степени сфокусированности на конкретном клиенте (сегментации рынка).
Выделиться за счет более низких цен или большей воспринимаемой ценности — популярные в своё время способы выйти в лидеры. Но для многих бизнесменов стратегии Портера казались слишком общими и размытыми. Они хотели подробнее изучить, как разные комбинации стоимости и цены влияют на их положение на рынке.
Одними из таких предпринимателей были Клифф Боумен и Дэвид Фолкнер. Проанализировав стратегии, которые предложил Майкл Портер, и использовав аналогию с циферблатом, в 1996 году они создали «стратегические часы», которые стали более осмысленной и глубокой моделью корпоративной стратегии.
Они расширяют три базовые позиции Портера до восьми, разбирают разные комбинации стоимости и воспринимаемой ценности, которые используют многие компании, а также определяют вероятность успеха каждой стратегии.
На инфографике ниже изображены восемь стратегий Боумена с разными сочетаниями цены и стоимости:
Обычно компании в этой области вообще не конкурируют. Почему? Это своеобразная «лавка уцененных товаров», и далеко не всем по нраву работать на таком рынке. Это скорее положение, в котором они вынуждены конкурировать, потому что у их товаров или услуг нет дифференцированной ценности. Единственный способ что-то зарабатывать в таком положении — это поддерживать высокий объем продаж за счет привлечения новых клиентов на регулярной основе. Пользуясь этой стратегией, вы не получите приз за самых лояльных клиентов, но, возможно, сможете держаться на плаву. Просто будьте на шаг впереди потребителя и его потребностей. Ваши продукты будут уступать другим по качеству, но цены окажутся достаточно привлекательными, чтобы убедить клиентов попробовать их хотя бы один раз.
Компании, которые конкурируют в этой категории, — это лидеры низкой стоимости. Они снижают цены до минимума и балансируют на рынке с помощью низкой маржи и больших оборотов. Если у такой компании есть достаточно большие объемы продаж или сильные стратегические причины своего положения, у нее есть шанс воспользоваться ими и стать мощным игроком на рынке. Если предприятие этого не сделает, его стратегия провоцирует ценовую войну, которая идёт на пользу только потребителям, потому что цены — одна из самых неустойчивых вещей на земле. Walmart — наглядный пример реализации этой стратегии, потому что компания убеждает поставщиков согласиться на низкую цену, а взамен предлагают высокие объемы закупа.
Гибриды — интересные компании. Они предлагают продукцию по более низкой стоимости, но с большей воспринимаемой ценностью, чем их бюджетные конкуренты. Здесь проблемой являются объемы продаж, но такие компании создают свою репутацию, предлагая справедливые цены на разумные товары. Хороший пример для этой стратегии — дисконтные магазины. Качество и ценность на достойном уровне, и потребитель может быть уверен в справедливых ценах. Эта комбинация повышает лояльность клиентов.
Компании, которые руководствуются этой стратегией, предлагают своим клиентам высокую воспринимаемую ценность товара или услуги. Чтобы работать в таких условиях, они либо повышают цены и держатся на рынке за счет более высокой маржи, либо снижают цены и добиваются большей доли рынка. Брендинг — важная часть стратегии дифференциации. Например, Nike известен высоким качеством и премиальными ценам, а другой сильный бренд — Reebok — завоевал рынок высокой ценностью и более низкой стоимостью.
Этой стратегии придерживаются, например, дизайнерские вещи: высокие цены и высокая воспринимаемая ценность, полагаясь на которую покупают потребители. Продукт не обязательно должен обладать какой-то реальной пользой, но восприятия ценности достаточно для того, чтобы клиент отдавал за продукт большие деньги. Вспомните о компаниях Gucci, Armani, Rolls Royce. По сути, одежда либо закрывает вашу наготу, либо нет, и машина либо везет вас куда-то, либо нет. Конечно, если вы думаете, что припарковаться у работы на новеньком Rolls Royce Silver Shadow стоит своих денег, то вы заплатите премиальную цену. Ориентированность на конкретный узкий рынок и высокая рентабельность — это способы выживания таких компаний.
Иногда компании идут на риск и просто повышают свои цены, хотя ценность товара для покупателей не поменялась. Если потребители согласятся с таким положением вещей, то доходность компании возрастет. Если нет, то ее доля на рынке уменьшится, пока не произойдет корректировки цены или ценности. Эта стратегия может работать в краткосрочной перспективе, но никак не в долгосрочной, потому что необоснованная цена в скором времени приведет к проигрышу на конкурентном рынке.
Это классический пример ценообразования монополии на рынке, где только одна компания предлагает товар или услугу. Как монополисту, вам не нужно беспокоиться о ценности товара, потому что, если клиентам он необходим, они заплатят за него любую цену. К счастью для потребителей, в условиях рыночной экономики, монополии если и появляются, то существуют недолго. Спустя какое-то время им приходится конкурировать со всеми на равных условиях.
Любая компания, которая возьмет на вооружение эту стратегию, потеряет долю рынка. Если у вашего продукта низкая ценность, вы продадите его только по его реальной стоимости. Нельзя выставлять на прилавок вчерашний хлеб и вешать на него ценник свежего. Немного снизьте цену, и тогда у вас уже появится жизнеспособный продукт. Такова природа потребительского поведения. Вы не сможете её изменить, как бы ни пытались.
Стратегии 6, 7 и 8 — нежизнеспособные на по-настоящему конкурентных рынках. Всякий раз, когда цена превышает воспринимаемую ценность, вы вступаете в неравную битву. Конкуренты, предлагающие более качественные товары и услуги по более низким ценам, будут всегда, поэтому соотнесите свои ценность и цену с умом.
Какой конкурентной стратегии придерживаться?
Когда вы анализируете, как бы вы хотели позиционировать себя, помните о реалиях рынка. Да, вы можете выбрать стратегию дифференциации и продавать «дизайнерские» товары, но для формирования соответствующей репутации одного вашего решения будет недостаточно — потребуется уникальный набор внешних обстоятельств. Лучше сфокусируйтесь на той области, где конкурентная стратегия компании будет соответствовать вашим компетенциям, ресурсам и ожиданиям рынка.
Стратегические часы Боумена — это полезная модель, которая поможет вам понять, как компании конкурируют на рынке. Глядя на различные комбинации цены и воспринимаемой ценности, вы сможете выбрать позицию для создания и укрепления конкурентного преимущества. Также это хороший способ посмотреть, как создавать и поддерживать конкурентные позиции в рыночной экономике. Возьмите эти 8 базовых стратегий на вооружение, оцените свою компанию и определите, какие изменения помогут улучшить ваше общее конкурентное положение.
Будем отправлять лучшие материалы по маркетингу из блога и базы знаний.
Рассылка приходит один раз в месяц.
В современном мире, где цифровые технологии играют ключевую роль, социальные медиа стали неотъемлемой частью бизнес-стратегий. Разработка эффективной стратегии в социальных...
Читать Время прочтения: 10 мин.Очередной выпуск подкаста «Деловое время» бизнес-школы Kogio. Гость выпуска: Алексей Шулепов — предприниматель, генеральный директор российской группы компаний ТЕК-КОМ. Алексей возглавляет...
Слушать Подкаст: 53 мин.В сегодняшней высококонкурентной бизнес-среде маркетинг играет решающую роль в привлечении и удержании клиентов. Это важный компонент стратегии любой компании, и...
Читать
Написать комментарий: