Чтобы понять, как строится корпоративная культура, стоит взглянуть на определение термина «культура» в общем:
Из чего следует: культура – это повседневная реальность жизни организации. Нельзя сказать, что культура лишь миссия, видение или кодекс поведения сотрудников, хотя все это способствует ее построению. Скорее это – то, что мы делаем, говорим, то, как мы себя ведем и относимся друг к другу, к нашим продуктам и клиентам. В целом – это личность компании.
Однако, любые грандиозные планы, мотивирующие спитчи или учебные пособия оказывают влияние на культуру в компании, как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». Главным здесь будет то, что делают лидеры. Их идеи, решения и действия значат куда больше для построения корпоративной культуры, чем что-либо еще.
Есть два способа построения культуры в организации: создавать ее намеренно и осознанно либо наоборот – дать ей сформироваться самостоятельно под воздействием внешних и внутренних факторов, контролируя и направляя процесс.
Нет идеальных рецептов создания корпоративной культуры, однако есть пути, которые с большей вероятностью приведут к желаемому результату. Рассмотрим одну из формул построения культуры сервиса, применимую во многих видах деятельности.
Чем больше и эффективнее мы обучаем людей тому, на что должна быть ориентирована наша культура, тем более реальной она становится. На любых занятиях и тренингах должна быть озвучена цель: к чему мы должны прийти. Сделайте описание, как в идеале все должно работать. Проводите беседы с сотрудниками, рассказывайте, как улучшить сервис, чтобы клиенты именно в вашей компании получили самый лучший опыт.
Обращайте внимание команды на те аспекты работы, которые вы бы хотели изменить. Например, замечание опоздавшему сотруднику может быть сделано в такой форме: «Мы работаем над построением культуры, которая предполагает пунктуальность. Я ожидаю соблюдения графика и надеюсь на ваше понимание и поддержку на пути к усовершенствованию нашей корпоративной культуры».
Один из способов построения культуры – сторителлинг. Это должны быть интересные истории, которые вызывают отклик у аудитории. Например, каким образом была решена та или иная ситуация и какой прогресс в компании произошел после этого. Есть существенное преимущество в том, чтобы интегрировать истории в процесс обучения, они «цепляют» гораздо быстрее, нежели чистая теория.
Если у вас несколько ключевых руководителей, нет никаких гарантий, что ими всеми сразу будет принято ваше видение корпоративной культуры. Необходимо обсудить ситуацию в присутствии всех сторон и прийти к консенсусу. Важно не простого оговорить новые векторы движения компании, а задокументировать их на бумаге, чтобы избежать разночтений. В противном случае ваши топ-менеджеры могут выйти из переговорной с собственной интерпретацией представленной вами концепции.
Культура – это не то, что мы говорим, это то, что мы делаем. Если вы не начнете жить в этом процессе, его невозможно будет выстроить так, как вы хотите. Культура строится медленно, малыми шагами, а не написанием многостраничной концепции и проверками, все ли выполняется. В этой связи, действия руководителя имеют огромное значение. Персонал видит все, что вы делаете. Каждое ваше принятое решение или сказанное слово влияют на построение культуры в организации. Отрицать это бессмысленно.
Влияние лидера особо важно на начальном этапе. Ситуация, когда люди, работают в тесном контакте, для многих может быть стрессовой, потому поведение руководителей будет иметь последствия в долгосрочной перспективе, которые могут быть как позитивными, так и негативными.
Значимые аспекты влияния лидера на культуру в компании:
Важнейший фактор построения корпоративной культуры – то, как мы справляемся со сложными ситуациями. Легко строить культуру, когда дела идут хорошо. Однако, становление самых успешных компаний всегда происходило вопреки сложностям. Как действовать при острой нехватке денег, что делать, когда заболел ключевой сотрудник или как поступить с клиентом, который не смог оплатить счета? Из этих решений, продиктованных принципами, как из мелких деталей сложится ваша корпоративная культура.
Это вовсе не значит, что лучшие никогда не допускали ошибок. Здесь важно открыто признать что произошло, извиниться, принять этот опыт и идти дальше. Решая проблемы конструктивным способом, мы двигаемся в том направлении, в котором хотим.
Не только владельцам и топ-менеджерам, но и каждому сотруднику предстоит взять на себя ответственность за культуру, которую вы имеете, и сделать ее такой, как вы хотели бы. Самые эффективные организации – это те, где все разделяют общие ценности и представления о культуре, могут признаться себе и окружающим в собственных неудачах и готовы работать над ошибками при активной поддержке друг друга.
После того, как вы описали ключевые элементы желаемой культуры, необходимо оценить то, насколько успешно вы продвигаетесь на пути к цели. Есть мнение, что невозможно измерить такие вещи, как радушная атмосфера, взаимоподдержка или товарищеский дух, однако, это не значит, что не надо пытаться. Степень комфорта работы в коллективе и другие культурные характеристики можно оценить, опросив персонал после смены. Например, получили ли сотрудники удовольствие от сегодняшнего дня на работе? Посчитать ответы и сделать выводы не составит труда. Не лишним будет периодически проводить такой мониторинг и следить за динамикой.
Одной из распространенных проблем в компаниях является несоответствие между тем, что декларируется, что подразумевается и как вознаграждается. В некоторых случаях вознаграждение отсутствует совсем. В компании хотят, чтобы люди хорошо относились друг к другу, но никак не стимулируют это; призывают вас работать так, чтобы получать удовольствие от процесса, но наградой является лишь само удовольствие; хотят, чтобы сотрудники учились, но в сухом остатке будут лишь знания, которых не было раньше.
Ситуация может быть еще более плачевной. Компания называет себя щедрой по отношению к сотрудникам, но самые вкусные «куски пирога» достаются в первую очередь руководству; декларируется командная работа, но бонусы платятся исходя из индивидуальных результатов. Ни в одной организации нет идеальной системы, когда ожидания и реальность полностью совпадают, но стоит ясно представлять себе ключевые элементы культурного поведения, а затем вознаграждать тех, кто стремиться их поддерживать. Награда – это не только деньги, как таковые, хотя и они важны, необходимо выстроить систему поощрений, которая будет понятной для всех.
Нет быстрых решений, которые обеспечат культурные изменения в течение нескольких дней, недель и даже месяцев. Гораздо проще описать ее на бумаге, чем воплотить в жизни. Для этого необходимы часы общения, многолетнее упорство, неустанное следование цели и, вероятно, немного удачи. Возможно, вы никогда не сможете избавиться от тех аспектов поведения в вашей компании, которые вам не нравятся. Однако, вполне реально постепенно увеличивать влияние сильных сторон, чтобы существующие проблемы стали лишь незначительными препятствиями на пути к вашей цели.
Будем отправлять лучшие материалы по маркетингу из блога и базы знаний.
Рассылка приходит один раз в месяц.
Написать комментарий: