Уравнение людей

Об авторах

Дебора Пишон — серийный предприниматель и руководитель консалтинговой фирмы Vorto Consulting, которая специализируется на инновациях и находится в Кремниевой долине. Она написала четыре книги, включая «Secrets of Silicon Valley», а также основала бренд Nobiyo Freshwear и общество женщин-предпринимателей Alley to the Valley. Ранее Дебора — выпускница Джорджтаунского университета и университета штата Флорида. Также она 18 лет провела в Вашингтоне, работая комментатором CNN, MSNBC и Fox News. 

Дэвид Краули — руководитель Vorto Consulting. До того, как занять эту должность, он был главой отдела постоянных улучшений Cypress Semiconductor и менеджером проектов McKinsey and Company. Краули окончил Кембриджский и Оксфордский университеты, а также Королевскую военную академию.

Книга «The people equation. Why Innovation is People, Not Products»

По мнению Деборы Пишон, лучший способ внедрять больше инноваций в компании — создать культуру, в которой принятие рисков безопасно, а инновации полностью демократизрованы так, что каждый может принять участие.

Другими словами, примените «Уравнение людей» правильно, и у вас появятся инновации. Вместо того, чтобы беспокоиться об инструментах и процессах, позвольте своим людям внедрять инновации, и они это сделают.

Человек не станет заниматься инновациями, если увидит, что другие люди, которые искренне старались попробовать что-то новое, наказывались всякий раз, когда что-то шло не так. Сделайте так, чтобы люди делали что-то новое, учились на своих ошибках и двигались дальше.

Уравнение людей состоит из четырех взаимосвязанных элементов:

Цитата из книги

Отличные продукты создают не процессы, а люди. Мы проводим на работе большую часть своей жизни. Поэтому, когда мы вернулись к тщательному и вдумчивому изучению того, что такое уравнение людей, мы поняли — их нужно ставить на первое место!

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Пока вы не создадите атмосферу, в которой безопасно терпеть неудачи, люди не начнут мыслить творчески.

Демократизируйте инновации так, чтобы каждый мог участвовать в их разработке. Выстройте формализованный процесс, в котором людей обучают, как развивать свои идеи и делать их жизнеспособными. Дайте сотрудникам возможность расширять свои границы и развивать компанию снизу вверх.

Если вы хотите, чтобы в компании появлялись новые идеи, создайте организацию, в которой люди чувствуют, что смогут мобилизовать все ресурсы организации, если их идея окажется достаточно хороша. Для этого потребуется неиерархическая структура, ориентированная на потребности фронтлайн сотрудников. Для этого компании нужны люди, которые работают над ее общим развитием, а не заботятся только о собственной выгоде.

Такого рода мышление требует пяти элементов:

Безопасность. Позвольте людям рисковать и совершать ошибки во время обучения

Иногда, чтобы в компании разрабатывалось больше инноваций, достаточно просто убрать из совета директоров человека, который считает, что его работа — сбивать новые идеи. Вы не получите инноваций, если ваша корпоративная культура строится на лозунге: «Делай то, что говорят, а то уволят».

Напротив, ориентированные на людей компании создают на рабочем месте атмосферу, в которой каждый чувствует, что предлагать новые идеи и делиться ими — это безопасно. Когда психологическая безопасность находится в компании на высоком уровне, люди естественным образом становятся более творческими. Это первый шаг в уравнении людей.

Существует пять факторов, которые усиливают чувство психологической безопасности внутри организации:

Наличие пространства для практики

Чтобы люди были креативными, вам нужно пространство для практики, где они смогут без риска тестировать новые идеи.

Примеры:

• Пилоты авиакомпаний используют симуляторы полетов для самостоятельной подготовки;
• Армейские взводы проходят военные учения для повышения квалификации;
• McKinsey and Company предлагает имитационные залы заседаний, где консультанты практикуются, прежде чем встретиться лицом к лицу с клиентами.

Поведение тимлида

В каждой команде люди действуют так же, как их лидер. Если руководитель не осуждает тех, кто совершает ошибки во время обучения чему-то новому, и доносит эту мысль до остальных, все в команде начинают следовать его примеру и становиться более ответственными и спокойными. Чтобы сделать обстановку в компании безопасной, подключите к процессу лидеров команд.

Групповая динамика

Она вносит большой вклад в общий уровень безопасности. Сделайте взаимодействие внутри коллектива более формализованным, и тогда работа станет согласованной, а сотрудники почувствуют себя в безопасности.

Например, в вооруженных силах есть стандартные рабочие процедуры, и офицер отдает приказы в соответствии с установленными порядками. Так, если должность занимает новый человек, между ним и подчиненными не возникает недопониманий.

Взаимное доверие и уважение

У Toyota есть 18-страничный Кодекс поведения, который описывает, что требуется от каждого сотрудника. Он лежит в основе стандартизированного подхода компании к решению проблем. Toyota подчеркивает расширение прав и возможностей фронтлайн сотрудников, а также важность доверия.

Например, рабочие производственной линии Toyota могут в любой момент остановить производственный процесс, потянув за шнур, пока не будет решена та или иная проблема. Компания доверяет мнению фронтлайн сотрудников, а также позволяет менеджерам быстро решать проблемы, чтобы возобновить производство. Когда всех в компании уважают и считают ценными, повышается психологическая безопасность. Доверие может привести к большому успеху в бизнесе.

Поддерживающий организационный контекст

Этот фактор определяет, может ли компания давать людям то, что им требуется. Люди с большим желанием занимаются инновациями, когда они уверены, что получат все необходимые ресурсы, когда это будет нужно. Если такой уверенности нет, сотрудники не станут заниматься инновациями.

С точки зрения эволюции, мы все еще похожи на наших предков, которые жили во враждебной среде, полной опасностей. Все мы инстинктивно чувствуем риски и концентрируемся на том, чтобы реагировать на различные угрозы. Это было необходимым во времена постоянной физической опасности, но в условиях сегодняшней экономики, которая управляется знаниями и постоянно меняется, это уже не так необходимо.

Чтобы мыслить широко и творчески, человеку нужно чувствовать себя в безопасности. Многочисленные исследования показали, что, когда люди чувствуют себя в безопасности, они:

• Учатся быстрее;
• Делают меньше ошибок;
• Последовательно работают на более высоком уровне компетенции;
• Генерируют больше качественных и творческих идей.

Задача №1 в стимулировании творческой энергии и реализации свежих идей заключается в создании психологически безопасной среды.

Цитаты из книги

Мы должны создать компанию, ориентированную на людей и способствующую их осознанности. Должны отойти от призывов к действию на основе угроз, которые часто встречается в иерархических организациях. Компания, которая ориентирована на людей, создает среду, где люди чувствуют, что делиться идеями — это безопасно. Более того, они чувствуют, что в принципе иметь идеи — безопасно.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Современные иерархические организации в основном фокусируются на выполнении множества задач, а не на формировании нового мышления. Поэтому многим компаниям придется перестроиться на новый лад — переосмыслить свои бизнес-процессы и образ мыслей относительно того, как они общаются с людьми. Мы уверены, что организации, которые не смогут поменяться, исчезнут.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Инновационный процесс. Демократизируйте ваш инновационный процесс

Чтобы внедрять инновации, вам понадобится процесс, в котором сможет поучаствовать каждый. Не делайте его областью для избранных — демократизируйте инновационный процесс, и вы получите множество отличных идей.

Существует хороший метод под названием «Импровизационные инновации». Он состоит из 12 шагов, которые можно выполнить примерно за 9 месяцев. Метод «Импровизационных инноваций» подходит для сотрудников любого организационного уровня. Его шаги сгруппированы в 3 этапа:

Этап №1. Формирование идей

1. Высшее руководство оценивает, на какие возможности следует ориентироваться или на какие болевые точки клиентов лучше опираться в будущем.

2. Оно же предлагает сотрудникам поделиться идеями, как использовать те или иные возможности или решить некую проблему клиентов. Все предложения оцениваются анонимно. Также руководство устанавливает дедлайн, после которого отбирает из полученных идей несколько наиболее ценных. 

Затем автор стоящей идеи получает право собрать команду из четырех человек. Над ее реализацией команда работает в свободное время, не забывая о своих текущих обязанностях.

Этап №2. Разработка продукта

3. Для команды назначается наставник из бизнес-подразделения, которому больше всего соответствует новая идея. Он помогает развить ее и разработать письменный план, подтверждающий общую концепцию.

4. Создается координационный комитет, который проверяет, насколько идея соответствует компании, и определяет, какие ресурсы потребуются для продвижения проекта. Это межфункциональный комитет, который дает зеленый свет жизнеспособным идеям.

5. Защищаются права интеллектуальной собственности — путем подачи заявок на патенты, товарные знаки или авторские права. Это значит, что новая разработка — ценный актив компании, который также связан с автором идеи.

6. Команда разработчиков из четырех внутренних сотрудников получает один день в неделю (20% рабочего времени) в течение следующих трех месяцев для изготовления прототипа. Также им выделяют небольшой бюджет (скажем, до 3 тыс. долларов) на материалы и компоненты. Члены команды по-прежнему выполняют свои обычные обязанности в оставшееся рабочее время.

7. Наставник и группа разработчиков намечают результаты и этапы, требуемые для запуска продукта. Безусловно, здесь можно и учесть неизвестные, и определить цикл обучения, но основное внимание стоит уделить именно разработке MVPr (прототипа), чтобы получить первые отзывы клиентов. Этот шаг связан с определением наиболее вероятного пути к успеху.

8. С помощью наставника команда работает вместе с подразделением, которому больше всего соответствует новая идея. Здесь происходит обмен талантами — к разработке привлекаются люди, которые помогают улучшить продукт.

Этап №3. Бизнес-модель

9. Как правило, разработчики сильны в области технических знаний, но мало разбираются в том, как успешно вести предпринимательскую деятельность. Этот шаг нужен для того, чтобы обучить их всему, что им нужно. Вы можете помочь команде разобраться в операционных вопросах, финансировании или прогнозировании продаж, восполнить пробелы прототипа и обучить людей тому, как стать эффективными предпринимателями внутри компании.

10. С помощью координационного комитета разработчик ищет потенциальных внутренних и внешних партнеров, с которыми он сможет сотрудничать. Смысл в том, чтобы использовать все связи компании для демонстрации нового продукта потенциальным партнерам.

11. Цель демонстрационного дня для прототипа — найти спонсоров, заинтересованных в реализации идеи в своих бизнес-подразделениях. В этот день команды должны представить четыре-пять своих лучших разработок. Также демонстрационный день дает возможность людям из других отделов внести предложения по улучшению прототипа. После этого подразделения либо забирают инновацию, чтобы затем профинансировать ее и использовать в своих текущих разработках, либо оставляют ее в базе данных неиспользуемых проектов. Отдельные подразделения, вроде внутреннего фонда венчурного капитала, также могут посетить демонстрационный день и взять проект на реализацию.

12. Авторы и разработчики, идеи которых забирает себе то или иное бизнес-подразделение, выбирают, остаться ли на существующей должности или перейти в другое подразделение, чтобы помочь ему с коммерциализацией идеи. Компания также вознаграждает команду разработчиков долей в продукте, признательными наградами и денежным бонусом, если это необходимо.

Цитаты из книги

Результат процесса импровизационных инноваций — пополнение бизнес-портфеля людьми, которые станут вашими восходящими звездами.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Если повторять процесс импровизационных инноваций каждый год, перед вами откроется новая перспектива — сотрудники станут заинтересованными сторонами, начнут взаимодействовать с компанией на более глубоком уровне и в будущем смогут разработать продукт, который будет иметь для нее огромную ценность. Импровизационные инновации создают атмосферу, в которой люди могут свободно экспериментировать, демократизирует инновационный процесс и участие в нем, а также признает и вознаграждает тех, кто предлагает новые идеи. Этот процесс позволяет компаниям внедрять инновации и развиваться. Так же, как урожай фермера зависит от того, какие новые культуры он садит каждый год, компания зависит от разработки новых идей.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Перевернутая модель организации. Дайте возможность вашим фронтлайн сотрудникам делать отличную работу

В большинстве компаний организационная структура представляет собой иерархию, в которой CEO находится сверху, а фронтлайн сотрудники — снизу:

Чтобы сделать компанию более инновационной, уравнение людей предлагает «перевернуть» структуру и позаботиться о потребностях фронтлайн сотрудников. Такие условия являются оптимальными для того, чтобы умные и талантливые люди проявляли себя наилучшим образом.

Существует два способа «перевернуть» компанию:

1. Создать новое «перевернутое» предприятие с нуля — и позволить ему развиваться так, чтобы существующая организация его не вытесняла. Управляйте «перевернутой» структурой как автономным внутренним стартапом, а затем позвольте естественным драйверам роста продвинуть ее вперед.
2. Реформировать существующее предприятие и сделать его «перевернутым» — то есть провести «капитальный ремонт».

Когда Джеймс Даунт стал CEO английской сети книжных магазинов Waterstones, он отказался от многих методов планирования, которые предлагал головной офис, и передал вопрос внутренней планировки магазинов руководителям филиалов. Также он позволил всем магазинам Waterstones самостоятельно принимать решения о том, на какие книги делать скидки, а какие отправлять на склад.

Так, головной офис Waterstones перестал считать своих менеджеров обслуживающим персоналом и начал служить им. В результате компания, долг который в 2011 году составлял 260 млн долларов, к 2015 году стала приносить высокий доход и начала открывать новые магазины в разных точках.

Berkshire Hathaway — хороший пример организации, основанной на перевернутой модели. Несмотря на то, что в ней работают 340 тыс. сотрудников, в центральном офисе находятся всего 25. Уоррен Баффет откровенно признает, что руководители портфельных компаний Berkshire знают гораздо больше него, и поэтому он старается не мешать им. Berkshire дает портфельным компаниям капитал и знания, но в остальном предоставляет им полную автономию. В результате они показывают высокие темпы роста и становятся успешными процветающими компаниями.

Менеджеры, пытающиеся работать в условиях изменчивой экономики, должны доверять принятие решений людям, которые максимально близки к потребителю, а затем расширять области делегирования, сокращая при этом контроль центрального офиса. В качестве альтернативы, если вы не видите области, которые можно делегировать, создайте «перевернутые» структуры в виде стартапов, пользуясь методом импровизационных инноваций. Таким образом, вы создадите структуры, которые будут реагировать на потребности как ваших клиентов, так и ваших сотрудников.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Мышление. Задействуйте естественную энергию людей для достижения великих целей

Лидерство, принимающее риски

Чтобы внедрять инновации, вы должны быть готовы идти на риски. Скорее всего, успех компаний будущего зависит от факторов, о которых сегодня никто даже не догадывается. Поэтому, сталкиваясь с множеством неизвестных лицом к лицу,  будьте готовы внедрять новшества с полной уверенностью в том, что сможете разобраться в процессе.

Смелые решения должны стать основой вашего руководства. Когда вы идете на риски и открыто показываете, что спокойно относитесь к неудачам, ваша компания следует этому мощному сигналу и поступает так же.

Что еще можно сделать:

• Выработайте привычку думать, как директор по инновациям — начните стимулировать творческое мышление, выделять грамотные идеи и поддерживать их. Всегда ищите новаторские проекты, которые можно продвинуть вперед;
• Добавьте в команды любителей риска — в идеале около 20% людей в каждой команде должны быть готовы к смелым решениям. Выбирайте тех, кто ломает стереотипы, а не тех, кто на все соглашается или просто подходит компании. Нанимайте сотрудников, которые хотят делать что-то по-другому;
• Сосредоточьтесь на создании ценности, а не на краткосрочной прибыли — так вы добьетесь успеха в долгосрочной перспективе, в то время как краткосрочная прибыль будет складываться сама собой. Продвигайте людей, которые создают добавленную ценность для ваших клиентов;
• Обеспечьте всем равные возможности для новых разработок — потому что каждый сам несет ответственность за успех. Щедро вознаграждайте тех, кто предлагает инновационные идеи, чтобы в компании царила атмосфера общей ответственности и сопричастности к результатам;
• Постройте доверительные отношения со своими сотрудниками — не сомневайтесь, что они всегда будут действовать в интересах компании. Бесполезно ждать от людей только правильных действий — лучше постоянно поощрять их идти на взвешенные риски.

Цитаты из книги

Изменчивое будущее требует, чтобы мы поставили людей в центр всего, что мы делаем. Это значит, что лидеры должны быть готовы пойти на некоторые риски как в плане сотрудников, так и в плане инициатив, которые они предлагают. Если лидер не пойдет на взвешенные риски, он не сможет разработать интересный продукт. И, что более важно, он не сможет развить и удержать самых ценных людей.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Способность идти на риск крайне важна для лидеров, которые хотят добиться успеха в долгосрочной перспективе. Не всегда понятно, попадет идея в яблочко или нет, но, если лидер не захочет рискнуть, он никогда не почувствует вкус победы. Суровая реальность такова, что, если лидеры не принимают риски при разработке новых продуктов, их компания теряет долю рынка и свою актуальность и, что еще хуже, устаревает. Учтите, что с 2000 года с рынка ушло 52% компаний из списка Fortune 500, а в 2020 году 75% индекса S&P будут составлять компании, о которых мы еще даже не слышали.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Корпоративная культура «как»

Цитата из книги

Согласно уравнению людей вы должны создавать культуру, которая мотивирует их показывать себя с лучшей, аутентичной стороны и сотрудничать друг с другом. Речь идет о признании человеческой уникальности, а не о чьем-либо образовании или культурных характеристиках, таких как пол, рост, внешность, этническая принадлежность, опыт, возраст и т.д. Как насчет того, чтобы сосредоточиться на увлечениях, экспертности, интересах (как люди проводят время вне офиса) и разных взглядах?.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Разнообразие — это основа успешного внедрения инноваций, которая требует от лидера открытости непохожим на него людям. Не заставляйте сотрудников вписываться в какие-то культурные рамки — руководите людьми на основе своих ценностей и давайте им возможность искать собственные пути, как претворить эти ценности в жизнь.

Несколько идей, как это сделать:

• Доверяйте людям по умолчанию — до тех пор, пока они не дадут вам вескую причину этого не делать. Дайте сотрудникам понять, что все должны работать сообща, дополняя различия друг друга, а не позволяя им мешать работе;
• Ожидайте 20-процентного участия — так случается всякий раз, когда к разработке инноваций подключается бизнес-подразделение или даже целая компания. Примерно каждый пятый становится вовлеченным, и это нормально, поскольку с большим количеством вы, вероятно, не смогли бы справиться. Также вы можете определить ваших серийных предпринимателей, работающих над одной идеей за другой, и выяснить, как вы можете им помочь;
• Позволяйте сотрудникам откладывать работу и изучать новые идеи 20% своего времени — то есть примерно по полтора часа в день. Так, у людей появится время, чтобы размышлять, работать над постепенными улучшениями и придумывать что-то новое и важное. Дайте сотрудникам понять, что в это время каждый может заниматься своим любимым делом, а также создайте систему, которая будет фиксировать самые перспективные идеи;
• Помогайте своим сотрудникам устанавливать контакты с людьми из других подразделений или отделов — чтобы они сотрудничали и учились друг у друга. Вас поразит, сколько в разных частях компании существует хороших идей, которые могут принести пользу другим подразделениям, но которыми никто никогда не делился;
• Поощряйте всех говорить: «Да, и…» — всякий раз, когда они слышат о чьей-то задумке. Вместо поиска пробелов в новой идее, сделайте так, чтобы все реагировали положительно и пытались улучшить ее. Хорошие идеи часто появляются, когда команды начинают постепенно продвигать их совместными усилиями. Новые предложения помогают добавить идее больше ценности, чем было заложено в самом начале. Отличная революционная идея может быть результатом анализа ошибочных предложений и попыток их улучшить.

Цитаты из книги

Если в первый момент идея не кажется абсурдной, она безнадежна.

Альберт Эйнштейн

Инновации всегда требуют исследования новой и непроверенной территории. По самому своему определению они подразумевают погружение в область, за пределы которой вышли все предыдущие новаторы. Новаторы всегда пытаются сделать то, чего они никогда не делали, или занимаются чем-то таким, что не получилось у других. Первоначальная попытка часто оказывается неудачной, но сама по себе она может сподвигнуть других людей к более ценным идеям. Одни мысли дают начало другим, и путь к хорошей идее обычно лежит через множество безуспешных идей. Но даже в этом случае вам понадобится большая удача, чтобы прийти к стоящей идее, которая действительно сможет превзойти все, что существовало ранее. Этот процесс полон рисков, сложностей и опасностей.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Уважение индивидуалистов

На протяжении тысячелетий четырехминутная миля считалась непреодолимым барьером для человеческих возможностей. Пробежать милю за четыре минуты или меньше пытались и Древние греки, и тысячи спортсменов после них, но к концу Второй мировой войны рекорд по прежнему был выше на 1,4 секунды.

Роджер Баннистер, студент-медик из Оксфорда, принял участие в Олимпийских играх 1952 года в Финляндии, но не добился каких-либо результатов. Желая компенсировать свои поражения, которые получили широкую огласку, Баннистер решил пробежать мифическую четырехминутную милю. В течение нескольких месяцев он представлял себе будущий успех и усердно тренировался.

В мае 1954 года спортсмен заявил о готовности и организовал небольшую встречу на своем домашнем треке. Она состоялась прохладным и ветреным днем 6 мая. Баннистер собрал группу элитных спортсменов, которые должны были ему помочь. Крис Чатвей, будущий золотой призер Игр Содружества, держал хороший темп первые полмили, а затем выбыл. Крис Башер, будущий олимпийский чемпион, сначала взял верх, но четверть мили спустя сошел с дистанции. Баннистер добежал до финиша и, преодолев его, рухнул в изнеможении. Он пробежал милю за 3 минуты 59,4 секунды.

Самым удивительным в четырехминутной миле было то, что 46 дней спустя мировой рекорд Баннистера побил австралиец Джон Лэнди — он пробежал милю за 3 минуты 58 секунд. В течение следующих полутора лет другие спортсмены тоже пробегали милю быстрее четырех минут, и стало ясно — то, что считалось физическим барьером, на самом деле было барьером разума.

Для корпораций это означает, что иногда требуется всего лишь один человек, чтобы все начали считать безумную идею возможной. Это не тот случай, когда направление компании указывает CEO. Скорее, речь идет о талантливом человеке или индивидуалисте, который перехватывает инициативу и начинает действовать.

Цитата из книги

Наличие примера — сильный способ высвободить веру в возможное. Чтобы люди начали действовать, вера должна выйти за рамки их рационального понимания и стать эмоциональной и интуитивной интернализацией того, что что-то возможно. Увидеть своими глазами человека, который делает «невозможное», — это способ объединить эмоциональные и интеллектуальные выводы и перейти к согласованным действиям. Роджер Баннистер потратил месяцы на визуализацию успешного результата, прежде чем, наконец, достигнуть его, и другие спортсмены, у которых явно хватало сил, чтобы бегать быстрее, сделали это только после того, как услышали о Баннистере. Примеры, как ничто другое, позволяют совершить быстрый мысленный переход к некоему будущему состоянию без длительных медитаций.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Несколько идей, как использовать индивидуалистов в инновационном процессе:

• Создайте условия, в которых будет развиваться ролевая модель, ориентированная на коллег, — уважайте своих новаторов и индивидуалистов и побуждайте других следовать их примеру. В хорошей компании примеры для подражания можно найти на всех уровнях, а не только среди высшего руководства;
• Продвиньте рисковых индивидуалистов вверх в вашей компании и сделайте их лидерами — не заставляйте их соответствовать шаблону. Ищите способы поддерживать новаторов и делать из них примеры для подражания. Все это станет стимулом для других действовать и делать что-то экстраординарное.

Цитата из книги

Мы совершенно уверены, что через сто лет, когда изменчивая экономика достигнет самого разгара, обычные школьники будут заниматься тем, что сегодня немыслимо даже для самых одаренных людей. Вот почему мы надеемся, что в конечном итоге у человеческих возможностей нет предела. По своей природе люди всегда стремятся к звездам и достигают великих целей. Плавание через Атлантику, полет на воздушном шаре или ракете в верхние слои атмосферы и вычислительные действия — всего этого не было бы без тех, кто сделал что-то до нас и стал нашим примером для подражания. Какие бы подвиги люди ни совершили через сто лет, их успех, несомненно, будет результатом примеров, которые мы показываем сегодня.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Воспитание личностей

Кремниевая долина славится преданными делу людьми, которые готовы на все, чтобы воплотить свои идеи в жизнь. Возьмем, к примеру, Брайана Чески и Джо Геббиа, которые в 2007 году основали Airbnb, потому что не могли платить за аренду. Идея показалась им стоящей, и они привлекли Натана Блехарчика, чтобы разработать более сложный веб-сайт.

К 2008 году они изо всех сил пытались удержать бизнес на плаву. Чтобы заработать немного денег, они пошли на уловку и решили продавать переименованные хлопья Honey O’s на Национальном съезде Демократической партии в Денвере по 40 долларов за коробку как «Завтрак перемен». Так, Чески и Геббиа собрали 30 тыс. долларов, которые позволили им остаться на плаву, но уже через несколько месяцев соучредителям снова приходилось выживать, доедая остатки хлопьев.

Все изменилось, когда инкубатор Y Combinator помог Чески и Геббиа с первым раундом финансирования, вслед за которым они получили дополнительный бюджет на 2009 год.

Как ни странно, компания Airbnb начала действительно расти только тогда, когда Брайан Чески решил, что будет своим собственным клиентом. Сегодня, несмотря на большое состояние, Чески по-прежнему путешествует с помощью Airbnb. Полностью поняв точку зрения своих клиентов, соучредители смогли ускорить рост компании и привести ее к тому, что сейчас Airbnb оценивается в более чем 20 млрд долларов.

Вывод: чтобы создавать инновации, позвольте своим людям быть самими собой. Уберите правила, и вы получите все необходимые условия для невероятного органического роста. Создайте среду, в которой самомотивированные люди сталкиваются с вызовами, начинают творить и вести себя (и вашу компанию) к успеху.

Примечательно, что один из лучших способов побудить сотрудников стать более творческими — дать им сложные задачи при ограниченном количестве ресурсов. Не имея денег, люди вынуждены делать все как можно проще. Это заставляет их быть более гибкими и креативными — им приходится принимать трудные, но упрощенные решения, которые часто приводят к долгосрочному успеху.

Цитата из книги

Согласно уравнению людей цель компании заключается в том, чтобы ставить перед людьми задачи, часто выходящие за пределы их зоны комфорта, потому что только так они смогут развиваться. Например, чтобы решение получилось творческим, поставьте перед сотрудниками цель вывести продукт на рынок, использовав как можно меньше ресурсов. Или, что еще лучше, позвольте им самим бросить себе вызов. Затем, когда люди примут вызов и добьются успеха, щедро вознаградите их. Также объявите, что неудача не только нормальна, но даже требуема. Для того, чтобы развить доверие, положитесь на область между тем, что, как вы знаете, люди точно смогут сделать, и более серьезной задачей, выполнение которой вы от них ждете.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Дайте всем понять, что для успеха вашей компании сотрудники должны развиваться как личности — становиться целеустремленными, дисциплинированными и честными. Если у ваших людей нет этих качеств, они не смогут долго оставаться высокопроизводительными и творческими.

Проще говоря, вы должны доверять своим людям, потому что иначе ничего не получится. Без доверия они не пойдут на риск и не станут заниматься инновациями. Чтобы все работало правильно, создайте доверительную атмосферу, ориентированную на людей и позволяющую им расти и процветать.

Цитата из книги

В предприятии, которое ориентировано на людей, развитие сотрудников имеет первостепенное значение для успеха. Важно «ослаблять уздечку», чтобы лошадь могла бежать как можно быстрее. Но для компаний не менее важно, чтобы в среде, ориентированной на людей, работали только самомотивированные, самодисциплинированные и честные сотрудники. Пока у людей не будет этих качеств, в такой среде не получится поддерживать высокую производительность или, что-то еще хуже, доверие, без которого не будет риска и, соответственно, инноваций. Напротив, если люди будут постоянно сталкиваться с проблемами и решать их, со временем доверие окрепнет, запустив благотворный цикл инновационного процесса.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Искусство сотрудничества

Один из самых важных уроков в бизнесе (и в жизни в целом), который каждый может извлечь, — чтобы что-то получить, нужно попросить. Лучшие новаторы привыкли четко и открыто говорить о том, что им нужно.

Цитата из книги

Лицам, вовлеченным в процесс, полезно озвучивать свои просьбы, потому что это помогает им понять, чего они в конечном итоге хотят добиться. Практика задавать вопросы также важна и для компаний, поскольку с помощью нее можно получить ценную информацию о том, над чем люди готовы работать каждый день и какие долгосрочные карьерные планы у них есть. Конечно, человек должен понимать, о чем он просит, но в нашем шумном мире, где все разучились спрашивать (ведь мир социальных сетей больше о том, чтобы говорить), практика задавать вопросы исчезает.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Кремниевая долина славится своей сложившейся культурой стартапов. Разговоры там обычно начинаются с вопроса: «Чем я могу вам помочь?». Все понимают, что успех в долине зависит от правильных поступков: начинающие предприниматели просят о финансировании, стартапы просят поверить в их идею или вы просите коллег рискнуть финансовой стабильностью и присоединиться к вашему делу. В Кремниевой долине привычка задавать вопросы широко распространена и прекрасно служит всем желающим.

Задавать вопросы — важная часть инноваций. Пока вы не озвучите правильный вопрос, вы не сможете двигаться вперед или улучшать свои идеи. Также, спрашивая что-то, вы даете своему руководителю и другим людям шанс взглянуть на ваш мыслительный процесс, помогая всем учиться. Чтобы это стало возможным, компании нужна безопасная среда, в которой люди могут спрашивать о чем угодно, не боясь каких-либо негативных последствий.

Чтобы задавать правильные вопросы:

• Определитесь, чего вы хотите достичь — запишите цель и дайте себе обещание достичь ее к определенной дате. Включив в вопрос четкую и конкретную цель, вы сделаете его более правильным;
• Разработайте план достижения своей цели — конкретизируйте что, почему, где, когда и как. Четко определите последовательность шагов, необходимых для достижения результата;
• Сделайте тестовый прогон вашего предложения — озвучьте его трем друзьям и получите обратную связь. Возможно, у них появятся предложения, как сделать его более интересным;
• Отложите в сторону свое эго — и открыто говорите о своих нынешних и будущих интересах. Помните — чтобы что-то получить, нужно попросить;
• Оформите свое предложение в краткую презентацию — тридцати секунд хватит, чтобы изложить его четко и лаконично. Начните с вопроса и расскажите о своей цели, а затем объясните, почему именно вы сможете ее достичь. Также вы можете дополнить презентацию тремя поддерживающими утверждениями, охватывающими все вопросы о том, как, почему, где и когда, которые обычно возникают у слушателей;
• Сохраняйте зрительный контакт во время разговора — это простой и эффективный способ сделать свои слова более убедительными;
• Думайте о взаимовыгоде — сделайте свое предложение началом взаимовыгодных отношений, и тогда вы получите согласие.

Цитаты из книги

Один из самых первых вопросов, который многие задают в Кремниевой долине: «Чем я могу вам помочь?». Изначально его задавали опытные люди, которые чувствовали благодарность за поддержку, полученную ранее от других. Но этот вопрос пошел в массы и стал частью благотворного цикла инновационного успеха всей Кремниевой долины. Отплачивать той же монетой — одна из важнейших черт жителей региона и неотъемлемая часть постоянного экономического успеха Кремниевой долины.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Искусство задавать вопросы оказывает колоссальное влияние на инновационный рост. Однако, чтобы встречи с теми, кто обращается к вам с просьбой, проходили успешно, вы должны практиковаться и уделять этому какое-то время, а также заранее готовить людей к тому, о чем они просят.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Никогда не забывайте, что отличные продукты создают люди, а не процессы. Чтобы инноваций внутри вашей компании становилось больше, определите самые новаторские проекты, а затем найдите умных и готовых к сотрудничеству людей, которые помогут воплотить ваши идеи в жизнь. Мотивируйте всех мыслить масштабно и использовать таланты друг друга.

Люди, работающие в Кремниевой долине, понимают это лучше, чем кто-либо другой. Удивительно, но факт, что корпоративный мир охотно вкладывает миллионы в новые технологии, консультантов и маркетинговые кампании, но вообще не заботится о своих сотрудниках. Руководители шаблонно говорят о том, что «люди — наш самый главный актив», но тут же отходят от своих слов и запрещают всем делать что-то великое, потому что это не отразится на балансовом отчете.

Цитаты из книги

Люди не чья-то собственность. Мы живые существа со свободной волей. У нас есть чувства, интересы, страсти, симпатии и неприязни. Мы одновременно рациональны и иррациональны. Мы и подчиняемся, и бунтуем. Основываясь на своих чувствах, мы выбираем, стоит ли покупать что-то или работать бок о бок с другим человеком. Целые состояния были построены на межличностных отношениях. Например, у компании Harley-Davidson есть такие страстные и преданные поклонники, что она создала группу владельцев HOGS — олицетворение преданности образу жизни, который выбрали члены сообщества.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Используйте уравнение людей, чтобы создавать лучшие инновации. Поймите, что гениальность исходит от людей, а не от процессов и систем. Относитесь к своим сотрудникам как к талантам и используйте их искру, и вы получите от них все самое лучшее. Вы удивитесь, какие результаты может принести этот подход.

Гений выбирает хорошие семена, почву и удобрения, создает правильную среду, обеспечивает свет и еду, и тогда у вас есть шанс увидеть, как расцветает что-то удивительное. Держите росток в темноте или недокармливайте его, и вы не получите то, на что надеялись. Обменивайтесь знаниями и сотрудничайте с другими. Хоть вы и рискуете потерпеть неудачу, вы также получаете возможность добиться чего-то совершенно нового, чего никто раньше никогда не видел. Оно будет настолько прекрасным, что согреет вашу душу. Это и есть гениальность.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Мы представляем себе мир, в котором люди могут свободно следовать своим желаниям и работать так, чтобы совершенствоваться и творить. Мы представляем себе мир, в котором все уважают индивидуальность человека. Мы хотим жить в таком мире не только потому, что эта концепция звучит красиво или привлекательно лично для нас, а потому, что она намного эффективнее. История учит нас опасностям, которые представляет угнетение, и наградам, которые порождает надежда. Соединенные Штаты основаны на вере в то, что свобода и надежда могут создать нечто гораздо большее.

Дебора Пишон и Дэвид Краули