В первом десятилетии 21-го века произошло два экономических спада и немало корпоративных неудач. Это заставило лидеров изучить, как эффективно управлять организациями в трудные времена, чтобы оставаться успешными.
Что на самом деле означает «успех»? Означает ли это высокую прибыль или дивиденды для акционеров? Или речь идет о более высокой эффективности, работе на перспективу и выстраивании структуры, которая переживет трудные времена?
Если ваша стратегия успеха основана на финансовой выгоде, вероятно, вы не рассматриваете долгосрочные последствия ваших решений. Например, вы можете повысить цены, чтобы увеличить прибыль, или резко сократить расходы и улучшить квартальные показатели, чтобы удовлетворить запросы инвесторов.
Однако такой подход негативно влияет на конкурентоспособность компании, качество ее услуг и привлечение новых сотрудников в долгосрочной перспективе.
Каждый хочет работать прибыльно, с эффективными командами, проектами и организациями. Не стоит игнорировать краткосрочные цели, но жертвовать долгосрочной прибылью ради них — не самая надежная стратегия.
Если вы хотите максимизировать прибыльность своей компании в будущем, один из способ сделать это — использовать метод управления, основанный на увеличении стоимости компании в долгосрочной перспективе Value-Based Management (далее VBM).
В этой статье мы рассмотрим идеи, лежащие в основе VBM, и выделим стратегии, которые вы можете применить для повышения общей ценности вашей организации. Мы также определим недостатки VBM и рассмотрим ситуации, в которых VBM может не подойти.
Данный материал раскрывает суть применения ценностно-ориентированного менеджмента VBM в контексте организаций. Вы также можете применить идеи, лежащие в его основе для отдела или небольшой команды, если это соответствует общим целям вашей компании.
Главная цель этого подхода — увеличить стоимость организации. Это означает, что решения принимаются не с точки зрения краткосрочных выгод. Вместо этого оценивается их эффективность в долгосрочной перспективе для развития устойчивости и увеличения прибыли, которые будут отражены финансово.
VBM учит сотрудников организации думать как владельцы бизнеса и ежедневно принимать решения, которые соответствуют её ценностям. Сотрудники ищут возможности для роста и использования капитала компании так, чтобы он приносил долгосрочный успех.
Основополагающий принцип VBM — вера в то, что будущие денежные потоки и рост являются источниками стоимости компании. Анализ показателей, основанных на бухгалтерском учете: квартальной прибыли, прибыли на акцию и соотношения цены и прибыли не учитывается при принятии VBM-решений. Это может быть сложно, особенно когда существует серьезное давление со стороны краткосрочных инвесторов.
VBM — это и философия, и методология. Он признает ежедневно принимаемые решения решения как вклад в ценность компании. Поэтому VBM должен распространяться по всей организации, а не только в зале заседаний. Люди на всех уровнях должны управлять этой общей ценностью.
Метод VBM опирается на прогнозы будущего, поэтому он не подойдет для компаний на ранних этапах развития. Например, в сфере IT. Можно предположить, что обновление ПО увеличит эффективность работы и в перспективе создаст ценность. Однако гораздо труднее предсказать технологию, которая в будущем вытеснит продукт и отнимет долю рынка. Поэтому из-за долгосрочного планирования в VBM перспективные проекты на начальном этапе могут быть недооценены.
VBM также не подходит для компаний, долгое время успешно реализующих одну бизнес-модель. Например, для сырьевой отрасли, металлургии и лесной промышленности, со стабильными рынками и ценами на акции. Для них VBM будет иметь разрушительные последствия, а не потенциальные выгоды. Так происходит, потому что новые ценности в рамках VBM обесценивают текущую работу.
Работая с VBM, можно легко потерять из виду социальные или нематериальные показатели успеха. Активная гражданская позиция компании может добавить ей значительный вес. Дорогостоящие проекты, снижающие воздействие на окружающую среду, не увеличивают акционерную стоимость. Однако с социальной точки зрения они создают долгосрочную и устойчивую ценность. Также и решения, принятые в пользу акционеров компании, а не работников, в промышленных отраслях приводят к обратном эффекту.
Итак, внедряя VBM, важно соотносить ее с перспективами и масштабами общей миссии и цели организации.
Предприниматель Джек Уэлч, ярый сторонник максимизации ценности, известен сенсационным заголовком к интервью 2009 года: «На первый взгляд акционерная стоимость — это самая глупая идея в мире». Однако в продолжении речь идет о том, что акционерная стоимость — это результат, а не стратегия.
Цитата из книги
Нельзя говорить людям, что ваша стратегия — увеличить ценность компании. Это не мотивирует их. Результат работы должен быть ощутимым и заряжающим. Чтобы увеличить ценность компании, вы должны воплощать в жизнь успешные стратегии, и VBM может стать частью этого процесса.
Джек Уэлч
Внедрение VBM
Не существует единого набора шагов для внедрения VBM в вашу организацию. Как мы уже говорили, это мышление, и метод. Таким образом, вам понадобится формальная программа изменений, чтобы реализовать ее. Это будет двигать организацию по пути, который начнется и завершится обязательством создавать ценность.
Однако, существует четыре ключевых этапа, чтобы успешно начать и продолжить его:
Рассмотрим подробнее.
Ценность создается, когда возврат капитала превышает затраты. Чтобы увеличить ее, важно определить ее источник.
Выберите направления, в которые вы инвестируете. Оцените, будут ли они в перспективе приносить выгоду акционерам компании. Это не только финансовые вложения. Например, когда вы создаете ценность для своего покупателя, также создается ценность для компании.
Оцените, в какой из областей вы бы могли увеличить конечную ценность:
Ценностное мышление имеет важное значение для успешной программы VBM. Оно должно начинаться с самого верхнего уровня и продолжаться во всей компании. С помощью четко определенной ценностно-ориентированной стратегии вы можете показать приоритет ценностей перед другими показателями успеха и направить действия и решения людей на их создание.
В конечном счете, VBM обеспечивает основу для анализа каждого решения, принятого в организации.
При разработке стратегии VBM для вашей организации и ее различных подразделений выполните следующие действия:.
Когда вы начинаете работать над стратегией, важно определить цели производительности. Когда каждый сотрудник отвечает за результат, идея ценности компании становится «общей» и выходит и за ее пределы.
Чтобы распространить культуру VBM, обсудите, как цели влияют на ценность организации. Свяжите ваши планы на 1, 3 и 10 лет. Когда вы соотносите действия и результат, людям проще их понять. Процесс Управления по целям будет здесь очень полезен.
Вам также понадобится четкий план действий, который разделит стратегию на более маленькие шаги для достижения цели повышения ценности организации. Ценность как целевой показатель сложно измерить, поэтому план действий день за днем обеспечивает ту структуру, которая будет успешной в достижении VBM.
Убедитесь, что ваша система управления эффективностью укрепляет конечную цель максимизации ценности компании. Когда что-то измеряется, скорее всего, это будет сделано. Поэтому вам нужны конкретные показатели эффективности, чтобы мотивировать и поощрять всех работать над стратегией, основанной на ценности. Опять же, очень важно связать результаты работы каждого с долгосрочной стратегией и четко донести эту связь.
Подумайте о том, что повышает ценность вашей организации. Что вы можете делать на ежедневной основе для долгосрочных выгод? Посмотрите за пределы краткосрочных решений, которые экономят деньги или увеличивают доход, и сосредоточьтесь на эффективном долгосрочном использовании ресурсов.
Составьте список того, что вы делаете в данный момент. Например, проекты, которые повышают уровень удовлетворенности клиентов. Это вклад в долгосрочную ценность. Составьте еще один список действий и решений, которые понижают долгосрочную ценность. Например, сокращение расходов экономит деньги в краткосрочной перспективе, но снижает производительность и способность привлекать и удерживать таланты в будущем.
Поставьте перед собой и своей командой одну или две цели в области производительности, основанные на ценностях. Начните со стратегической, на которую вы непосредственно можете влиять. После этого разработайте конкретные цели и производственные показатели, чтобы отслеживать их. Обсудите с командой, что и зачем вы делаете.
Хотя VBM требует поддержки топ-менеджмента, это не значит, что инициатива по его внедрению должна исходить только от первых лиц.
Будем отправлять лучшие материалы по маркетингу из блога и базы знаний.
Рассылка приходит один раз в месяц.
Написать комментарий: