Основные методы фасилитации

Исследования удовлетворенности руководителей результатами совещаний, рабочих встреч и стратегических сессий демонстрируют, что часть опрашиваемых считает такие мероприятия малоэффективными, не стоящими даже потраченного на них времени. Сотрудники не демонстрируют креативности мышления, новые подходы к бизнес-процессам не формируются, новые идеи не формулируются.

В то же время топ-менеджмент ведущих мировых корпораций уже несколько десятилетий транслирует тезис о том, что эффективной может быть только командная работа. И даже если при подборе специалистов на ключевые должности вы уделяете особое внимание коммуникативным особенностям кандидата, если по отдельности каждый руководитель подразделения вашей компании является очень компетентным специалистом – это вовсе не значит, что они смогут продуктивно работать в команде.

В чем же дело? Почему в некоторых компаниях до сих пор существует регламент, согласно которому после руководителя на совещании с предварительно согласованными предложениями выступают лишь 2-3 «проверенных» спикера, а остальные участники выполняют привычную и комфортную для них роль статистов, которая заключается в молчаливом одобрении любых решений начальства.

Причины такого положения дел очевидны:

• «Вертикаль власти» в компании выстроена давно и не поддается ни реконструкции, ни модернизации. «Инициатива наказуема», лояльность руководству – главное достоинство каждого сотрудника. Никто даже не подумает высказывать свои идеи, а тем более – дискутировать.
• Каждый руководитель подразделения использует встречу для озвучивания своих проблем или решения вопросов, мешающих работе конкретного подразделения. Задачи «смежников», а тем более их мнение, никого не интересуют. Приоритет задач, стоящих перед компанией в целом, в такой структуре обсуждения зачастую теряется. 
• Подготовка проведена некачественно: нет списка вопросов для обсуждения, нет регламента (или он неграмотно сформирован), нет видения результата, к которому хотелось бы прийти.

Список можно продолжить. Можно кропотливо работать над устранением каждой из этих причин в отдельности и даже преуспеть. А можно воспользоваться надежным и проверенным помощником в выстраивании рабочей коммуникации – фасилитацией.

Фасилитация не требует значительных временных затрат, какой-либо перестройки бизнес-процессов и прочих глобальных изменений в компании. Фасилитация создает необходимые для командной работы условия, когда все будут услышаны и ни одно высказанное предложение не останется незамеченным. Активно участвуя в дискуссии, каждый ощутит причастность к принятому решению и активно включится в реализацию идей.

Внедрение фасилитационных методов управления изменяет формат работы не только во время совещаний и встреч. Постепенно трансформируется и повседневный стиль взаимодействия между подразделениями в компании, а иногда даже авторитарный руководитель начинает больше доверять подчиненным, делегируя «вниз» не только реализацию, но и принятие некоторых решений.

Чтобы убедиться в эффективности метода, нужно привлечь для проведения, к примеру, стратегической сессии опытного фасилитатора (ведущего) или попытаться при организации рядового совещания или рабочей встречи применить инструментарий самостоятельно.

Фасилитатор сопровождает мероприятие от начала (включая подготовительный этап) и до конца (в том числе формальное подведение итогов), не вступая в дискуссию, не высказывая собственного мнения и не влияя на принятие решений. Он формирует структуру дискуссии и контролирует ее соблюдение; следит за регламентом и поддерживает оптимальный темп обсуждения; пресекает попытки доминирования, решает возможные конфликты; фиксирует все поступившие предложения, включает их в протокол. Одна из задач ведущего – побудить высказаться каждого, признавая и подчеркивая важность его предложений.

Инструментарий фасилитатора

Цель фасилитатора – обеспечить успешную и плодотворную групповую коммуникацию, которая позволит принять необходимые решения. Он выбирает подходящий формат и техники групповой работы, которые позволяют в конкретной ситуации достичь запланированных целей. Он создает условия, которые стимулируют творчество, формируют уверенность участников процесса в том, что принятые решения эффективны и приведут компанию к успеху.

Опытный фасилитатор свободно владеет известными техниками, приводящими к нужному результату, например:

«Мозговой штурм» применяется при необходимости быстро найти выход из положения, решить актуальную проблему. Техника заключается в том, чтобы команда за короткое время сгенерировала большое количество разнообразных идей. Основная задача – качественный подбор участников «штурма».

Затем собранные идеи проходят через «сито» последовательных голосований и обсуждений (техника называется «Множественное голосование»). Какие-то идеи отбрасываются, какие-то – объединяются, и так до тех пор, пока не будет выработано единственное решение, принимаемое к реализации.

Другой способ выбора одного решение из многих – «Мета-планирование». Применяется в тех случаях, когда необходимо привлечь каждого участника группы. Все предложения собираются в письменном виде (особенно интересным бывает анонимный вариант), а затем проводят общее обсуждение.

Иногда большего эффекта позволяет достичь работа в мини-командах по 3-4 человека. Все команды обсуждают одно и то же предложение, затем делятся результатами.

В настоящее время существует множество инструментов, техник и технологий групповой работы, но нет жесткой регламентации, позволяющих применять их по шаблону: одна проблема – одна технология. Поэтому огромное значение имеет личность фасилитатора.

Успешный фасилитатор – переговорщик и психолог, свободно владеющий определенными навыками. Он умеет:

• Собирать информацию, необходимую для подготовки мероприятия: изучить особенности команды, разобраться в теме, выстроить логику обсуждения.
• Применять приемы организации продуктивной дискуссии, ограниченной четкими временными рамками. 
• Четко обозначать правила взаимодействия участников мероприятия, создавать психологически безопасную среду, чтобы никто не боялся высказываться.
• Слушать, вовремя пресекая попытки увести беседу от заданной темы.
• Задавать вопросы, которые продвинут обсуждение в нужном направлении и избавят группу от «хождения по кругу».
• Быть беспристрастным. Не критиковать самому и не позволять этого делать другим.
• Не допускать снижения темпов обсуждения, удерживать внимание участников за счет смены форматов. 
• Демонстрировать эмпатию, чтобы команда доверяла ведущему.
• Фиксировать результаты отдельных этапов работы и всего мероприятия в целом.

Примеры фасилитации

Приведём в качестве примеров несколько наиболее часто используемых способов проведения фасилитации.

Технология «Открытое пространство» применяется в ситуации, когда значительное количество участников должно обсудить широкий круг частных вопросов, посвященных определенной теме. Особенность методики состоит в том, что мероприятие начинается без формальной повестки и программы. Собравшимся известны лишь общая тема и/или цель собрания. Предложить свой вопрос может любой из присутствующих. В течение определенного времени он должен его обозначить, зафиксировать в определенном организаторами месте, снабдив нужными с его точки зрения комментариями. Все желающие принять участие в обсуждении одного или даже нескольких вопросов.

Таким образом формируется определенное количество групп, результатом работы которых является некоторое количество решений. Авторы вопросов подводят итоги, фиксируют поступившие предложения и включают их в итоговый документ общего собрания. Эта методика позволяет за несколько часов собрать большое количество информации.

Методика «Форсайт» или «Поиск будущего» нацелена на то, чтобы члены сообщества или производственного коллектива могли договориться о желаемом образе будущего своей компании и наметили наиболее эффективные способы его достижения. Сценарии развития прорабатываются на основе анализа текущей ситуации и проработки тенденций. Иногда форсайт называют корпоративным прогнозированием, но по сути он является корпоративным проектированием будущего. Методика предполагает привлечение к работе внешних экспертов, а также партнеров компании, клиентов и поставщиков.

Методика «Мировое кафе» способствует эффективному обмену идеями, мнениями и опытом по заданной теме. Участники сессии рассаживаются за столиками, как в обычном кафе. Один из них – «хозяин» столика (модератор) – обозначает тему, ведет обсуждение и фиксирует результаты. Затем происходит переход, то есть «гости» меняют столик, а «хозяин» остается и проводит ту же самую работу с новой группой, уделяя часть времени рассказу о результатах предыдущего обсуждения. В заключительной части сессии проходит общая дискуссия, во время которой презентуются и обсуждаются наиболее удачные из высказанных предложений.

Методика «Признательное исследование» (вариант перевода англоязычного названия – «исследование для правильного понимания ценностей») помогает смоделировать будущее на основе существующих достижений. Методикаописана в большом количестве источников, существует жесткая (основанная на четырех «D») структура обсуждения. Сначала фиксируются успехи компании, которые хотелось бы развивать. Определяется база для движения в заданном направлении, проектируется реалистичный образ будущего, определяются ресурсы для достижения результата.

Как научиться методам фасилитации

Фасилитацию иногда называют «техникой управления коллективным разумом». А поскольку это всего лишь техника, то считается, что, вооружившись необходимым инструментарием, почти каждый может научиться фасилитировать встречи. Тем более, что роль фасилитатора не предполагает экспертного статуса. Он отвечает в первую очередь за организацию процесса обсуждения, добивается того, чтобы грамотно выстроенная дискуссия привела к запланированному результату.

Если вы решились выступить в роли фасилитатора конкретного собрания или встречи, попробуйте обдумать, насколько вы включены в данную тематику? Сможете ли вы быть объективными? Уверены ли вы в том, что сможете поощрить участие в обсуждении каждого члена группы? Обладаете ли вы навыками формирования открытости и доверия? А навыками урегулирования конфликтов? Владеете ли техниками ответа на комментарий и вопрос, ответа на который не знаете? Сумеете ли выбрать и выдержать нужный тон, если почувствуете негатив со стороны команды? Честные ответы на эти вопросы помогут вам успешно выступить в роли фасилитатора, справиться со возможными вызовами и даже превратить их в успех.

Приведем несколько наиболее распространенных фасилитационных техник, которые используются при проведении встреч:

• Удачное начало – проведение «настройки» участников. Опрос присутствующих по поводу ожиданий от встречи, просьба поделиться мыслями по поводу предложенной темы, выбора места и времени встречи. Участники должны познакомиться друг с другом, сконцентрироваться на предстоящей коллективной работе.
• Обсуждение желаемого результата. Кратко проговорив повестку и регламент, вы зададите рамки, в которых группа должна двигаться для достижения поставленной цели. Иногда важно заранее описать, какое именно решение будет считаться успешным.
• Более четкой организации поможет предварительное определение ролей/функций участников мероприятия. Это могут быть не только роли спикеров и слушателей. Кого-то можно попросить резюмировать обсуждение, кого-то – следить за тем, чтобы все высказались и так далее. Эти простые приемы повысят вовлеченность и оптимизируют процесс.
• Обязательно пользуйтесь приемом «активного слушания»: устанавливайте визуальный контакт с говорящим, используйте язык тела (кивок, улыбку), задавайте уточняющие вопросы, резюмируйте, подводите итог.
• Регулируйте очередность выступления, фиксируйте всех желающих высказаться и следите за тем, чтобы это желание было непременно реализовано.
• Внимательно фиксируйте моменты, когда обсуждение начинает «ветвиться» или «растекаться». Если такое произошло, можно обратиться к группе с вопросом, обязательно ли сегодня обсуждать мельчайшие нюансы или можно обобщить сказанное, чтобы двигаться дальше? Или нужно зафиксировать все наметившиеся направления и обсудить их последовательно в дальнейшем?
• Не забывайте давать команде время для обдумывания и фиксации собственных мыслей по теме.
• Внимательно следите за тем, чтобы никто не «отсиживался». Зачастую менее активные участники требуют большего внимания, потому что вам приходится все время задавать им вопросы отдельно.
• Заготовьте несколько вариантов простых разминок и игр, которые позволят людям отдохнуть и переключиться во время перерыва. Такие вещи обычно добавляют позитива и улучшают настрой команды.
• Завершая встречу, проговорите ключевые результаты, убедитесь, что все одинаково понимают, какие цели достигнуты. Постарайтесь ответить на вопросы, если они остались.
• Запросите обратную связь любым из доступных вам способов.

Эффект постороннего

Фасилитатор – это в первую очередь помощник. Нейтральный, доброжелательный, квалифицированный и информированный специалист, способный обеспечить успешную групповую коммуникацию.

Независимость привлекаемого для проведения сессий стратегического планирования фасилитатора от внутрикорпоративных интересов крайне важна. Она позволяет снизить влияние внутренних проблем и взаимоотношений в коллективе на ход дискуссии, избежать низведения поиска решений стратегического уровня до обсуждения операционных задач.

Не являясь сотрудником компании, профессиональный фасилитатор не будет вольно или невольно подводить группу к решению, наиболее удачному с его точки зрения. Для него гораздо важнее, чтобы участники стратсессии выбрали тот вектор развития, который кажется перспективным именно им, и которому они готовы следовать в дальнейшем.

Кроме того, привлеченный специалист, используя опыт фасилитации стратегических сессий в других компаниях, может предложить свежую перспективу, новый взгляд на привычные задачи.

Основным критерием выбора профессионального фасилитатора является наличие успешного опыта проведения сессий для компаний вашего уровня.