За последние полвека разработано множество моделей стратегий для самых разных рынков и сегментов. Каждая модель дает вам преимущество понимания того, что происходит на вашем игровом поле. Одни модели охватывают один элемент стратегии, другие – весь процесс.
Большинство моделей похожи, потому что построены вокруг одних и тех же основных элементов, концепций, идей и теорий, только представленных по-другому, что позволяет взглянуть на процесс с другого ракурса.
К примеру, модель, основанная на сбалансированной системе показателей (balanced scorecard) предлагает основываться на четырех основных категориях: миссия, видение, ключевые ценности и приоритетные сферы развития компании. Модель, основанная на целях и ключевых показателях (OKR) предполагает определение 3-5 целей и конкретных результатов по каждой из них. «Анализ 5-ти сил» Портера позволяет выявить экономические силы, влияющие на определенный сегмент рынка, а модель Value net (Сеть ценностей) расширяет эти 5 сил за счет изучения роли дополнительных участников рынка. Модель совершенствования бизнеса EFQM считается обобщенной моделью идеальной системы управления, а модель GE / McKinsey отличается тем, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы, но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения.
Однако, приступая к созданию собственной стратегии, вы скорее всего убедитесь, что ни одна из моделей не может учесть все нюансы конкретного бизнеса, а потому вряд ли возможно безусловное следования одной из них.
Опытные консультанты предлагают использовать существующие варианты в качестве «строительных блоков» для собственной модели. Ваша модель должна быть простой, но охватывать все элементы, необходимые для создания современного прагматичного бизнес-плана. Она должна объединять четыре уровня развития бизнеса:
Рациональная и структурированная нисходящая модель, построенная вокруг базового процесса разработки стратегии – это логический процесс, в котором силы и ограничения оцениваются с точки зрения возможности появления новых стратегических идей и наиболее подходящей ценностной дисциплины.
Необходимо учитывать также существенное влияние личного опыта руководителя, организационной культуры и идей по развитию бизнеса, которые могут привести к новым стратегиям. Эти новые стратегии появляются без предварительного планирования из-за непредсказуемости окружающей среды.
Такая модель/процесс предназначается для предоставления живого и динамичного плана стратегии, который следует обновлять по мере изменения обстоятельств.
Очень важно понимать, чтоне сам процесс заставляет вашу новую стратегию работать. Процесс представляет собой более или менее внятную дорожную карту и руководство. Постоянное принятие и выполнение стратегического плана членами вашей команды является ключом к успеху!
Обозначив таким образом направления стратегического маркетинга, вы сможете сформулировать общие цели, структуру, процесс и производительность для достижения целевых действий.
На некоторых этапах реализации модели обычно применяется «Петля обучения действиям с обратной связью» (чаще всего – при определении критических факторов успеха, стратегических и операционных KPI). Обучение, меняющее сами модели действий в процессе обратной связи, называют «порождающим обучением». Простое обучение безусловно помогает улучшить компанию, люди начнут работать эффективнее или быстрее. А порождающее обучение меняет сами подходы, открывает новые области и возможности. Техника управления, не способная решить ею же порождаемые проблемы, неэффективна. Стратегический процесс является непрерывным и практически никогда не останавливается.
Непрерывное принятие и выполнение имеют решающее значение; это всегда было и всегда будет главным фактором успеха. Результаты будут видны только тогда, когда все работают для достижения одной и той же организационной цели и будущего. Как бы логически грамотно не была выстроена модель и прописан процесс, он сам по себе не заставит стратегию работать. Он являет собой лишь дорожную карту и руководство к действию. Постоянное принятие и выполнение стратегического плана членами команды является ключом к успеху!
Первая и главная задача — сообщить команде это свое видение и убедиться, что все понимают, в чем, с вашей точки зрения, состоит желаемое и предполагаемое фундаментальное будущее вашей организации; чтобы ваше видение стало общим для всех, будь то холдинг, бизнес-подразделение, команда или даже проект.
Четко сформулированное заявление о видении является ценным источником вдохновения и обеспечивает четкие критерии принятия решений. По этой причине оно должно ответить на некоторые основные вопросы.
Заявление о видении должно проложить вам дорогу к успеху, поэтому эффективное заявление должно отвечать нескольким основным критериям:
Следующим логическим шагом является формулировка вашей миссии и основные характеристики миссии.
Следующим логическим этапом процесса разработки стратегии является определение вашей миссии.
Четко сформулированное заявление о миссии является ценным источником вдохновения и обеспечивает четкие критерии принятия решений. По этой причине ваша недвусмысленная формулировка миссии должна отвечать на четыре основных вопроса:
Таким образом, формулировка миссии должна описывать фундаментальные ценностные характеристики, понятные всем «заинтересованным лицам»: клиентам, сотрудникам, поставщикам и акционерам. Заявление о миссии призвано поддержать идентичность компании, усилить ее позиции на рынке.
Правильно сформулированная миссия, безусловно, несет в себе общий философский смысл, но она всегда содержит что-то, что делает уникальной ту организацию, в которой она была создана (иногда за счет упоминания о традициях и основателях компании, подчеркивающего приверженность непреходящим ценностям).
Направленная на сотрудников, партнеров и в целом во внешний мир, миссия призвана выполнять еще одну важную функцию. Она задает парадигму и направление движения компании для ее руководства, являясь ориентиром при выборе возможных путей развития.
Построив собственную стратегическую модель развития, можно переходить к бизнес-планированию.
Будем отправлять лучшие материалы по маркетингу из блога и базы знаний.
Рассылка приходит один раз в месяц.
Очередной выпуск подкаста «Деловое время» бизнес-школы Kogio. Гость выпуска: Алексей Шулепов — предприниматель, генеральный директор российской группы компаний ТЕК-КОМ. Алексей возглавляет...
Слушать Подкаст: 53 мин.Исследования удовлетворенности руководителей результатами совещаний, рабочих встреч и стратегических сессий демонстрируют, что часть опрашиваемых считает такие мероприятия малоэффективными, не стоящими...
Читать Время прочтения: 8 мин.Совещание высшего руководства и ключевых сотрудников компании, на котором принимаются важнейшие решения, называется стратегической сессией. Стратегические сессии помогают определить вектор...
Читать Время прочтения: 7 мин.
Написать комментарий: