Метод Wardley Mapping: основные идеи и принцип работы

Самое сложное в процессе принятия решений — то, что информация во всей ее полноте никогда не будет доступна, всегда будет чего-то не хватать, несмотря на разнообразные методики, инструменты и опыт, которые мы используем. Решения могут быть противоречивыми или неправильными, иметь самые разные последствия. Причем это справедливо не только для индивидуальных, но и для коллективных решений.

Прийти к общему пониманию можно только в общении. Но для многих людей именно общение — слабое место. Когда группа людей начинает разговор о проблеме, каждый человек настаивает на своем индивидуальном решении, мало кто исходит из общего понимания проблемы. А потому многие важные вещи остаются незамеченными.

Но даже если в какой-то момент удастся достичь общего понимания, оно может быстро исчезнуть. Чтобы этого не происходило, карты Уордли.

Что такое Wardley Mapping

Wardley Mapping — это визуализация проблемы, включающая контекст и пути решения. Она отражает ситуацию на текущий момент и компилирует уже имеющиеся данные, чтобы их можно было использовать в настоящем и будущем. Метод был придуман Саймоном Уордли.

Каждая организация существует в среде, которая предоставляет контекст для решений. В картах Уордли среда представляется как цепочка создания ценности продукта — серия взаимосвязанных последовательных действий, необходимых для удовлетворения потребностей потребителей. В результате получается единый график, отображающий все предположения и возможные решения проблемы. Такой график читается однозначно и понятен каждому.

Метод Wardley Mapping позволяет проводить анализ стратегий и решений и на каждом шаге процесса раскрывать новые идеи.

Как составить карту

Картирование — непрерывный процесс, который может потребовать множества итераций и детализации. По мере получения новой информации вам нужно будет дополнять карту. Не пытайтесь охватить сразу все — начните с малого.

Шаг 1. Определите цель

Задайте себе вопрос, чего вы планируете достичь, какой принцип лежит в основе вашей работы.

Шаг 2. Определите область применения

Опишите область действия карты. Это может быть отдельная проблема, продукт, бизнес или целая отрасль. Задайте себе вопрос, какую самую важную проблему нужно решить прямо сейчас, какие составляющие вашей работы нуждаются в улучшении и т.д.

Шаг 3. Определите, кто ваш клиент

Попробуйте лучше понять своих клиентов, подумать, чем вы можете быть им полезны.

Шаг 4. Подумайте, чего хотят ваши клиенты

Один из главных принципов картирования — ориентация на потребности пользователей. Если вы хорошо знаете, кто ваши клиенты и каковы их потребности, сможете многие проблемы решать интуитивно. Для контроля можно задавать простой вопрос: решает ли то, что мы делаем, проблемы клиентов? Уделите внимание тому, как произошло знакомство клиента с вашей организацией, почему он выбрал именно вас и т.д.

Шаг 5. Проследите, как создается ценность продукта, и визуализируйте это

Понять потребности клиентов — это важная, но только часть работы. Дальше необходимо правильно распределить ресурсы, а чтобы это сделать, надо определить приоритеты. Здесь поможет цепочка создания ценности. Изучите потребности клиентов, а затем перечислите все действия, которые должны произойти для удовлетворения их потребностей — например, добавить продукту какую-то функцию или удешевить доставку. Это будут действия «первого порядка».

Затем перечислите действия, которые должны произойти для совершения действий «первого порядка», и т.д. Допустим, в нашем случае это будет постановка задачи на новую функцию проектной группе и поиск нового подрядчика соответственно. Детализируйте действия, насколько это необходимо. Обязательно отражайте зависимости между этими действиями.

Шаг 6. Оцените каждый компонент в цепочке создания ценности

Оцените каждое действие с точки зрения развития рынка и жизненного цикла продукта. Например, если нужно добавить к продукту какой-то компонент, можно пойти тремя путями: наладить самостоятельное производство, купить, отдать задачу на аутсорс. Если этот компонент новый или экспериментальный, проще и экономически целесообразнее наладить его производство; развитые, «зрелые» компоненты проще отдать на аутсорс. В условиях ограниченных ресурсов выгоднее отдавать сложные продукты и процессы на аутсорс, а не пытаться наладить в организации.

Шаг 7. Постарайтесь найти пробелы

Посмотрите, можно ли еще что-то отдать на аутсорс или просто приобрести; решите, какие компоненты вы будете создавать с нуля и сколько на это потребуется инвестиций и т.д.