VRIO — это структура бизнес-анализа, которая является частью более широкой стратегической схемы фирмы.
Базовый стратегический процесс, через который проходит любая фирма, начинается с заявления о концепции и продолжается посредством целей, внутреннего и внешнего анализа, стратегического выбора (как на уровне бизнеса, так и на уровне предприятия) и стратегической реализации. Компания при этом рассчитывает на то, что процесс приведет к конкурентному преимуществу на рынке.
VRIO входит в этап внутреннего анализа этих процедур. Однако, используется в качестве основы для оценки практически всех ресурсов и возможностей фирмы, независимо от того, на какой стадии стратегической модели она находится.
VRIO — аббревиатура, состоящая из четырех вопросов о ресурсах или возможностях определения конкурентоспособности компании:
Основной вопрос, задаваемый в рамках VRIO для внутреннего анализа: «Является ли этот ресурс или возможности ценными для фирмы?». Определение ценности заключается в том, использует ли ресурс для возможности и пытается ли уменьшить угрозы на рынке. Если он выполняет хотя бы одну из этих двух функций, то это можно считать сильной стороной компании.
Однако, если ни одна из этих вещей не работает — возможности не используются и не удается смягчить угрозу, — это показатель слабости.
Некоторые из этих факторов считаются сильными сторонами одной отрасли и слабостями другой. Вот шесть типичных примеров возможностей, которые фирмы могут попытаться использовать:
Кроме того, существует пять угроз, которые могут смягчить ресурс или возможность:
Как правило, такое использование возможностей или уменьшение угрозы приводит к одному из двух результатов: увеличению доходов или снижению затрат (или к обоим сразу).
Отличный способ определить потенциально ценные ресурсы или возможности — изучить цепочку создания стоимости компании. В цепочке создания стоимости бизнес развивает свои продукты и услуги шаг за шагом. Каждая функция на этом этапе добавляет какую-то ценность товару или услуге.
Выбор, который фирма делает в отношении своей производственно-сбытовой цепочки (включая способ действий и этапы работы), тесно связан с ресурсами и возможностями фирмы, что является мощным инструментом определения ценности.
Если какой-то актив, который есть у компании, позволяет ей работать более эффективно в определенной части цепочки создания стоимости, есть вероятность, что ресурс будет считаться ценным в рамках инфраструктуры VRIO.
Наличие данного фактора в фирме может привести к конкурентному преимуществу. Редкость заключается в обладании ценным ресурсом/ возможностью, абсолютно уникальными среди множества существующих конкурентов.
Как определить, является ли ресурс компании редким и создает ли конкурентное преимущество?
Ресурсы и возможности фирмы должны быть дефицитными и сохраняться со временем. Они должны быть резервом, из которого складывается постоянное конкурентное преимущество. Если оба элемента (дефицит и постоянство во времени) не соблюдаются, то ресурсы и возможности, которыми обладает фирма, не могут представлять устойчивое конкурентное преимущество.
Если ресурс не является редкостью, то, вероятно, будет наблюдаться высокая динамика конкуренции.
Пример редкого ресурса: уборщик, который определяет свою работу, как помощь фирме для того, чтобы та могла производить и продавать продукцию лучшего качества. Это звучит довольно необычно.
Большинство людей согласны с тем, что фирма имеет источник конкурентного преимущества перед другими фирмами в своей отрасли. Всё потому, что их цели и стратегии прозрачны во всей фирме. Во многих других фирмах только руководство высшего уровня является единственной группой, которая верит в собственные цели и стратегии.
Основной вопрос «подражаемости», заданный в структуре VRIO во внутреннем анализе: Сталкиваются ли компании, у которых нет ресурса или возможностей, с затратами на его получение или разработку, по сравнению с теми фирмами, которые уже имеют его?
Фирмы с ценными и редкими ресурсами, которым трудно подражать другим, могут получить преимущества первопроходца на рынке и овладеть конкурентным преимуществом.
Фирма может использовать внешнюю возможность или нейтрализовать внешнюю угрозу, используя свои уникальные ресурсы. В этом случае она получает конкурентное преимущество. Когда конкуренты фирмы обнаруживают это преимущество, они могут ответить двумя способами:
Если при получении этого ресурса нет затрат, товарищеские фирмы могут имитировать конкурентное преимущество для достижения конкурентного паритета (фирмы, создающие ту же экономическую ценность, что и их конкуренты, испытывают конкурентный паритет). Однако, иногда другим фирмам трудно получить доступ к ресурсам и имитировать стратегию инновационной компании.
В итоге инновационные компании, которые реализуют свои стратегии, основанные на дорогостоящих имитациях и ценных ресурсах, могут получить долгосрочное конкурентное преимущество, которое им обеспечит устойчивый успех.
Для поддержания конкурентоспособности недостаточно, чтобы ресурсность и возможности фирмы были только ценными и редкими. Помимо этого они должны быть индивидуальны и неповторимы.
В большинстве случаев имитация проявляется двумя способами: прямым дублированием или заменой. Наблюдая за конкурентными преимуществами других, фирма может напрямую имитировать ресурс, которым обладает инновационная фирма.
Если стоимость подражания высока, конкурентное преимущество будет устойчивым. Если низкая, то конкурентное преимущество будет временным. В противном случае имитирующая фирма может попытаться использовать замену, чтобы получить аналогичное конкурентное преимущество инновационной фирмы.
Стоимость имитации обычно высока для того, чтобы получить конкурентное преимущество по следующим причинам:
Как только аналитик осознает ценность, редкость, имитацию резервов и возможностей компании, следующий шаг — организация компании таким образом, чтобы использовать эти ресурсы. Если все сделано успешно, компания может пользоваться устойчивым конкурентным преимуществом.
В этом вопросе организации много компонентов. Они включают, но не ограничиваются ими, формальную структуру отчетности компании, системы управленческого контроля и политику компенсации. Формальные структуры отчетности — это просто описание того, кто в фирме кому подчиняется.
Системы управленческого контроля включают как формальные, так и неформальные средства, чтобы убедиться, что решения менеджеров соответствуют стратегиям фирмы.
Формальные системы контроля могут состоять из бюджетирования и отчетности, которые информируют высшее руководство о решениях, принятых сотрудником.
Неформальный контроль может включать в себя культуру компании и поощрение сотрудников контролировать друг друга. Фирмы стимулируют своих сотрудников вести себя желаемым образом посредством политики компенсации. Эта политика может включать в себя бонусы, акции или повышение заработной платы. Кроме того, она может включать и неденежные стимулы: дополнительные отпускные дни или более крупный офис.
Эти компоненты известны, как дополнительные возможности и ресурсы, потому что сами по себе они не представляют большой ценности. Однако в сочетании с другими ресурсами и возможностями фирмы, это может привести к устойчивому конкурентному преимуществу. Без правильной организации даже предприятия, обладающие ценными, редкими и дорогостоящими для имитации ресурсами и возможностями, могут столкнуться с конкурентным недостатком.
Будем отправлять лучшие материалы по маркетингу из блога и базы знаний.
Рассылка приходит один раз в месяц.
Написать комментарий: