Многие менеджеры предприятий сферы услуг знают, что стратегическое управление, под которым подразумевается весь процесс выбора и реализации корпоративной стратегии, предприятий сферы услуг отличается от управления производственными предприятиями.
В этом материале мы рассмотрим, чем компании, занимающиеся чисто сервисными услугами, отличаются от компаний, ориентированных на продукты, и почему они требуют иного стратегического мышления. Сфера услуг — это бизнес, в котором услуга является основным объектом продажи. Это различие важно, потому что любой в каждом виде бизнеса продает какой-то элемент услуг. В бизнесе продажи услуг любая передача физического или конкретного продукта является второстепенной. Например, письменный отчет консультанта по менеджменту. Примеры чисто сервисных предприятий включают авиалинии, банки, бюро компьютерного обслуживания, юридические фирмы, компании по ремонту сантехники, кинотеатры и консалтинговые фирмы.
Чтобы понимать каким образом продавать услугу, топ-менеджеры должны задать себе шесть вопросов о стратегическом управлении. Вопросы довольно распространены, но ответы для предприятий сферы услуг — уникальны.
Полностью ли мы понимаем, в каком виде бизнеса мы работаем?
Хотя компании, ориентированные на услуги, отличаются от предприятий, ориентированных на продукты, характер этой разницы во многом зависит от конкретного типа бизнеса, предоставляющего услуги. Мы представим схему классификации, которая поможет различать сервисные предприятия по некоторым важным стратегическим параметрам.
Как защитить свой бизнес от конкурентов?
Каждый бизнес должен продумать, как создать и защитить сильную конкурентную позицию. Для этого необходимо тщательно проанализировать экономику бизнеса. Сфера услуг часто требует иных конкурентных стратегий, чем компании, ориентированные на продукт. Если необходимо создать устойчивую организацию, нужно уделить некоторое внимание управлению экономией на масштабе, запатентованной технологии и репутации компании.
Как добиться более рентабельной работы?
Производственные компании могут улучшить операционную прибыль, например, путем приобретения более быстрого и надежного оборудования. Но большинство предприятий сферы услуг не могут следовать этому подходу. Необходимо изучить другие методы.
В чем обоснование нашей ценовой стратегии?
Ценообразование на услуги — сфера, достаточно, туманная. Ценообразование на основе затрат часто трудно определить, и существует несколько формул для эффективного ценообразования на основе стоимости. Важно взглянуть на стратегию ценообразования и подумать об экономических и психологических последствиях изменения этой стратегии.
Какой процесс мы используем для разработки и тестирования новых услуг?
Каждая компания зависит от способности продлить свою франшизу на рынке. Сервис-ориентированная компания должна уделять этой сфере особое внимание из-за сложности создания защищаемых конкурентных позиций. В процессе разработки и тестирования новых услуг необходимо учитывать абстрактный, недолговечный характер услуг.
Какие приобретения, если таковые будут, были бы целесообразны для нашей компании?
Как только станет понятен характер текущего бизнеса, можно будет решить вопрос о приобретении. Игра в приобретение в сфере услуг может быть опасной. Ни одна компания приобрела сервисный бизнес, используя только критерии, которые будут использоваться при приобретении компании, ориентированной на продукт. Нескольким из этих компаний, такого рода анализа, хотя и необходимого, — недостаточно.
В компаниях, ориентированных на продукт, физическая реальность продукта обеспечивает простую, но мощную основу для построения бизнес-описания. Сервисно-ориентированным компаниям на этот вопрос гораздо труднее ответить, потому что услуги более абстрактны, чем продукты. Например, может быть трудно описать управленческий консалтинг, как бизнес человеку, который никогда не имел опыта консультационных отношений. Чем вообще занимается консультант?
Один из способов справиться с трудностью описания услуг — это говорить о них, как если бы они были продуктами.
Банки часто выделяют значительные ресурсы на деятельность, которую они называют «разработкой новых продуктов». Это выражение настолько заманчиво, что регулярно создаются группы для создания этих «новых продуктов». В таких банках редко приходит осознание того, что они не участвуют в процессе бизнеса по развитию продукта вообще. Фактически, многие банки, похоже, не пришли к пониманию того, что вещи не являются основой их отрасли. Даже маркетологи в таких банках, по-видимому, не понимают, что они заняты, возможно, самой сложной и малоизученной сферой бизнеса — разработкой и маркетингом финансовых услуг.
Дж. Линн Шостак, вице-президент «Ситибанк» по бизнес-планированию и анализу
Преобладающим мысленным представлением о том, «как все работает» в бизнесе, является образ, основанный на продукте. Этот образ ведет к языку, ориентированному на продукт, а язык, в свою очередь, ограничивает общение таким образом, что невозможно разработать действительно инновационные подходы к управлению бизнесом в сфере услуг. Поскольку их часто объединяют, сервисные предприятия могут быть неправильно поняты. Как мы увидим позже, они сильно различаются, и понимание их различий может помочь вдумчивому менеджеру разобраться в природе стратегических возможностей каждого из них.
Традиционный образ бизнеса в сфере услуг — услуга «неизменно и неуклонно носит личный характер, как нечто, что выполняется отдельными лицами для других лиц». Эта точка зрения ошибочна. Автоматические автомойки и автоматизированные банковские услуги — это лишь пара примеров сервисных предприятий, в которых услуги предоставляются с помощью автоматизированного оборудования. Очевидно, что стратегические требования к этим предприятиям сильно отличаются от тех, в которых отдельные лица предоставляют услуги другим лицам.
Таблица ниже показывает один из способов разделения предприятий сферы услуг на общие типы с различными требованиями к стратегическому управлению. На вершине пирамиды — услуги, предоставляемые бизнесом. Чтобы разместить конкретный бизнес в спектре экспозиции, необходимо ответить на два вопроса: (1) Как предоставляется услуга? (2) Какое оборудование или люди предоставляют услуги?
Размещение конкретной услуги в спектре может быть трудным, но два общих наблюдения могут облегчить эту трудность: (1) по мере развития сервиса, они часто перемещаются по спектру: от людей к оборудованию или наоборот, и ( 2) многие компании занимаются более чем одним видом бизнеса в сфере услуг. Практически все банки, работают с несколькими видами бизнеса по предоставлению услуг. Некоторые из них основаны на оборудовании, например, при переводе и хранении средств. Другие основаны на людях, например, при финансировании дома, автомобиля или бизнеса, потому что они требуют профессиональной оценки о финансовом управлении средствами.
В компаниях, ориентированных на производство продукции, капитал является наиболее часто используемым препятствием для входа в зону конкуренции. По мере роста компании, ориентированной на производство продукции, она может воспользоваться преимуществами экономии за счет эффекта масштаба при производстве продукта, инвестировать в технологии, которые станут собственностью, и предлагать дифференцированный продукт за счет разработки продукта и маркетинга. Эти усилия окупаются в основном потому, что они сосредоточены на однородном продукте, имеющем конкретные размеры и продаваемом в упаковке. Они стали возможными благодаря тому факту, что производство, распространение и продажа продукта могут быть разделены, а процесс может осуществлятся разными компаниями.
Сервисные предприятия редко могут позволить себе такую роскошь. Услуга, поскольку это абстрактный «скоропортящийся» товар, должна производиться и предоставляться одной компанией, часто одной единицей оборудования или людьми. Результатом является децентрализация процесса производства услуг до местного уровня и сокращение возможностей для экономии за счет масштаба. В результате решения о местоположении часто очень важны, и несколько местоположений могут служить барьером для входа. Одним из примеров является прокат автомобилей, где большое количество аэропортов очень важно.
Руководители предприятий сферы услуг не должны думать, что у них нет возможностей для экономии на масштабе и связанных с этим барьеров для входа на рынок. Напротив, есть много примеров экономии на масштабе, особенно в сфере обслуживания оборудования. Внедрение авиакомпаниями широкофюзеляжных самолетов позволило им перевозить вдвое больше пассажиров при таком же количестве высокооплачиваемых пилотов и бортинженеров. Возможны другие сокращения численности обслуживающего и наземного персонала, хотя и не в таком же масштабе.
Второй пример экономии на масштабе — кинотеатр, состоящий из нескольких единиц, который можно найти в большинстве пригородов США. В этих заведениях может быть четыре или пять кинотеатров, некоторые из которых могут быть довольно небольшими. Стойка с прохладительными напитками и киоски по продаже билетов расположены централизованно, поэтому для их обслуживания требуется меньше площади и меньше людей. В некоторых случаях одна проекционная комната предназначена для более, чем одного кинотеатра, а оборудование практически полностью автоматизировано. Центральное отопление и кондиционирование воздуха во всем здании. Очевидно, что стоимость эксплуатации этого типа объекта намного ниже, чем стоимость такого же количества отдельных театров.
Рекламное влияние — третий пример экономии на масштабе, которую сервисные предприятия могут использовать в качестве барьера для входа. Как только он достигает размера, который делает региональную и / или национальную рекламу экономически целесообразной, сервисный бизнес может использовать рекламу в качестве конкурентного оружия для увеличения и сохранения доли рынка. У небольших компаний просто нет капитала, необходимого для проведения конкурентной рекламной кампании.
За возможным исключением рекламного влияния, эффект масштаба, который может создать барьер для входа, существует прежде всего в сфере услуг, основанной на оборудовании, а не на людях. Там, где невозможно легко добиться эффекта масштаба, могут быть использованы два других барьера для входа: патентованная технология и дифференциация услуг.
В сфере обслуживания оборудования проприетарные технологии, пожалуй, чаще всего используются в качестве барьера для входа. В индустрии компьютерных услуг набор «стандартных» программ, которые предлагает компания с разделением времени, имеет решающее значение для продаж услуг компании. Так называемое «сырое» компьютерное время является товарным продуктом, поставляемым многими поставщиками. Покупатель услуг с разделением времени заинтересован в том, чтобы узнать, какие еще услуги у компании, которые технологически опережают конкурентов. Программное обеспечение, предоставляемое компанией с разделением времени, должно быть технологически продвинутым с точки зрения эффективности действий.
Реже проприетарные технологии разрабатываются предприятиями сферы обслуживания, ориентированными на людей, особенно теми, которые предоставляют профессиональные услуги. Boston Consulting Group разработала несколько патентованных технологий на основе своей концепции кривой опыта, включая сегментацию рынка и стратегический анализ портфеля.
Дифференциация продуктов, или, как мы её назвали, дифференциация услуг — еще один барьер для входа. В компаниях, ориентированных на продукт, продукт разрабатывается и продается таким образом, чтобы его торговая марка была идентифицирована на рынке. При более успешных попытках бренд продукта становится почти общим названием для класса продуктов, например Bic, Coke и Xerox. Очень немногие службы разработали идентификацию торговой марки. Вместо этого сервисный бизнес завоевывает репутацию благодаря типу и качеству предоставляемых услуг. Чем более абстрактна и сложна услуга, тем выше потребность и потенциал для развития репутации, которая будет служить барьером для входа.
Консалтинговые фирмы демонстрируют как репутация может стать препятствием для входа. Есть много управленческих проблем, которые любая консалтинговая фирма может эффективно решить. Однако у крупных компаний уникальная репутация, и поэтому каждый из них имеет тенденцию решать разные проблемы. Такая репутация создает определенный барьер для входа других консалтинговых фирм.
Исторически сложилось так, что бизнес по подбору руководителей, или, как его часто называют, «хедхантинг», имел ужасную репутацию бизнеса. Фактически нет капитальных барьеров для входа. Все, что нужно — это стол и телефон. Рекрутеры работают на базе вознаграждения плюс расходы, при этом вознаграждение работодателю основывается на процентной доле от общей суммы компенсации за первый год, полученной нанятым человеком. В результате бизнес сильно фрагментирован и имеет определенную отраслевую специализацию.
Построение барьеров для входа в сервисный бизнес обычно труднее или, по крайней мере, должно осуществляться менее традиционными способами, чем в продуктовом бизнесе. Менеджеры должны меньше думать об идентификации бренда и больше о репутации компании. Они должны искать области, в которых доступны преимущества экономии за счет масштаба. Наконец, они должны искать способы разработки и защиты патентованных технологий.
Распространенное заблуждение о сервисном бизнесе состоит в том, что практически невозможно получить операционный рычаг и, таким образом, повысить маржу прибыли. Операционный рычаг существует в бизнесе, когда в результате изменения операций относительная стоимость единицы продукта или услуги уменьшается.
Замещение рабочей силы капиталом — классический метод получения операционного рычага в компаниях, ориентированных как на продукты, так и на услуги. Капитал используется для покупки оборудования, которое может производить продукт или услугу более быстрыми темпами с более стабильным качеством. Многие предприятия сферы услуг пошли по этому пути развития. Двадцать лет назад практически на всех автомойках использовалась неквалифицированная рабочая сила. Сегодня большинство из них автоматизировано.
Когда задачи не могут быть автоматизированы из-за необходимости принимать во внимание человеческое суждение, дешевая рабочая сила часто может быть заменена дорогой рабочей силой в качестве средства получения операционных рычагов. Это часто происходит в сфере обслуживания людей, и юридические фирмы являются экспертами в этой практике. Большая часть задач является рутинной и требует небольшого юридического опыта. Например, рутинные и трудоемкие исследования и подготовка сводок во многих случаях могут быть выполнены недавними выпускниками юридического факультета или помощниками юриста, время которых обходится дешевле, в то время как партнеры в фирме работают над отношениями с клиентами, развиваются правовые стратегии и так далее.
Другие предприятия сферы услуг используют ту же базовую технику по-разному. Консалтинговые фирмы используют команды консультантов, которые выполняют разные задачи в зависимости от их навыков. Многие страховые компании разбивают задачу продаж на составные части: первоначальный контакт, презентацию и заключение сделки, — и каждую функцию выполняют разные люди. В каждом случае услуга дополнительно разбивается, и определяются аспекты, которые могут быть выполнены менее дорогостоящей рабочей силой. А дорогостоящая рабочая сила может бесплатно выполнять те важные задачи, которые приносят прибыль компании.
Процесс стоимостной инженерии стал популярным во многих производственных компаниях за последнее десятилетие, чтобы определить, какие изменения в конструкции и / или производственном процессе можно внести, чтобы снизить стоимость производства продукта без снижения его полезности.
Аналогичный процесс можно использовать для услуг. Еще раз, предоставляемая услуга должна быть разбита на составные части. Однако на этот раз цель состоит не в том, чтобы определить, как предоставляется услуга, а в том, какая услуга предоставляется. Задача состоит в том, чтобы определить, какие части услуги являются важными, какие части можно удалить, а какие незначительные дополнения могут значительно улучшить услугу.
Хотя они не назвали это стоимостным инжинирингом, ряд сервисных компаний использовали данную технику. Возможно, лучший современный пример — Holiday Inns. Эта компания продвигает услугу как услугу, в которой нет сюрпризов. Качество обслуживания установлено на таком уровне, который не обеспечивает дополнительных услуг, которые можно найти в дорогом отеле. Гарантированно стабильное качество обслуживания по всей стране. Компания считает, что постоянное качество без сюрпризов важнее для клиентов, чем бассейны и другие дополнительные услуги, поэтому упор делается на поддержание качества первичной услуги.
Второй пример — первоклассное обслуживание авиакомпаний. Когда-то разница в качестве между первоклассными и автобусными услугами была значительной. Сегодня, хотя дополнительная плата за проезд превышает 50% для первого класса, путешественник получает немного большее место, бесплатные напитки и обширное меню. Тем не менее, места первого класса все еще продаются. Очевидно, клиенты покупают статус, а не личное обслуживание.
Для услуги стоимостная инженерия несколько сложнее, чем для продукта, поскольку физическая природа продукта позволяет проверять его внешний вид и функции. С услугой всё сложней и часто бывает трудно понять, какой атрибут наиболее важен для принятия решения покупателя о покупке.
В общем, вероятно, труднее получить операционный рычаг в сфере услуг, особенно тех, которые основаны на людях. Возможности для получения операционного рычага есть, но они требуют другого подхода к операциям.
Практически все компании, ориентированные на продукт, имеют способы определения себестоимости своей продукции на единицу продукции в различных объемах. Часть их стратегической игры состоит в том, чтобы стать производителем с низкими издержками и использовать эту позицию в качестве конкурентного оружия. Разумеется, доступны и другие стратегии ценообразования, такие как стратегия премиальных цен для продукта премиум-качества.
В компаниях, ориентированных на услуги, часто бывает сложно определить, что такое единица данной услуги, не говоря уже о ее стоимости. В целом, в компаниях по обслуживанию оборудования легче определить затраты, чем в компаниях, ориентированных на людей. Чтобы быть преобразованной в услугу, основанную на оборудовании, услуга обычно носит рутинный характер, который можно проанализировать. Однако сервисные предприятия, ориентированные на людей, намного сложнее. Пока теоретики и практики, работающие с бухгалтерским учетом человеческих ресурсов, не смогут в достаточной степени усовершенствовать это искусство, будет сложно точно определить стоимость услуг, связанных с людьми, на какой-либо основе, кроме совокупной.
Таким образом, цены на услуги часто основываются на ценности, а не на стоимости. Ценность обычно определяется заказчиком и, в некоторой степени, конкуренцией. Клиенты, как правило, получают общее ощущение того, что им придется заплатить за конкретную услугу, но источник этого ощущения часто неясен, потому что сравнение покупок часто бывает затруднительным. Клиенты будут платить за услугу по своему усмотрению; таким образом, во многих сервисных компаниях ценообразование основывается на том, что будет происходить на рынке.
На арене ценообразования ведется интересная игра. Вы когда-нибудь слышали, чтобы бизнесмен хвастался тем, что только что нанял самого дешевого консультанта? Предприятия, предоставляющие услуги, ориентированные на людей, которые полагаются на профессионалов в предоставлении услуг, могут, установив слишком низкие цены на услугу, создать имидж, противоречащий тому, который необходим для профессиональной деятельности, которая, как ожидается, останется конкурентоспособной. Любой хороший консультант знает, что легче продать рекомендацию, за которую клиент заплатил значительную сумму, чем когда комиссия была довольно низкой.
Цены могут быть слишком низкими и в сфере обслуживания оборудования. Практически в каждом аэропорту можно найти оператора фиксированной связи (FBO), который выполняет одну или несколько функций, необходимых для эксплуатации самолетов авиации общего назначения. Один FBO в загруженном муниципальном аэропорту попытался увеличить использование самолетов, которые он арендовал для местных пилотов, снизив цены на 5-7% для всего своего парка. Результатом стало уменьшение громкости. Каким-то образом пошли слухи, что FBO смог снизить цены, потому что он сократил обслуживание самолетов.
Об использовании цены в качестве стратегического оружия в сфере услуг известно, вероятно, меньше, чем о любых других стратегических переменных. Однако очевиден один факт: генеральный менеджер обслуживающего бизнеса должен использовать маркетинговые методы, которые повысят воспринимаемую ценность услуги.
Практически все компании, ориентированные на продукты, проводят исследования и разработки в той или иной форме, которые отвечают за проектирование и тестирование новых продуктов и / или модификации существующих продуктов. Задача НИОКР в сервисно-ориентированных компаниях отличается, поскольку она осложняется отсутствием физического продукта. Услуга, особенно в компаниях, ориентированных на людей, может немного отличаться каждый раз, когда она предоставляется.
Весь процесс создания таких сервисов связан с концепциями, а не с физическими объектами. Процесс тестирования зависит от того, основана ли услуга на оборудовании или на людях, но в любом случае сложно провести тестовый маркетинг или другие виды маркетинговых исследований новой услуги. Клиенты должны быть привлечены к использованию услуги, а это часто требует серьезных маркетинговых усилий. Таким образом, стоимость внедрения новой успешной услуги может быть довольно высокой, поскольку трудно предсказать, какие концепции услуг будут понятны и привлекательны для потребителя.
Примером развития новой услуги, которая, по мнению большинства наблюдателей, застопорилась, по крайней мере, на следующие несколько лет, — электронный перевод средств. Почему так произошло? Причины очевидно сложны и включают политические, правовые и экономические факторы. Однако, возможно, наиболее важным является сопротивление потребителей, основанное на опасениях по поводу компьютерных ошибок, вторжения в частную жизнь и изменений в образе жизни. Следует четко указать, что ошибка связана не с технологиями. Доступна технология для создания так называемого безналичного общества, но потребители не хотят пользоваться услугами.
Этот пример иллюстрирует основное различие между НИОКР в компаниях, ориентированных на продукт, и в компаниях, ориентированных на услуги. Продукт может быть показан покупателю, который готов принять несколько важных решений о том, заинтересован ли он или она попробовать данный продукт. Но как протестировать концепцию безналичного предприятия?
Однако сложность тестового маркетинга можно превратить в преимущество. Сложность тестового маркетинга, однако, может быть превращена в преимущество. Сервисные концепции, особенно в бизнесе, ориентированном на людей, являются гибкими и могут быть изменены даже после того, как они были введены на рынке, и стоимость такого изменения часто довольно низкая.
Любой бизнес должен разрабатывать новые услуги, чтобы выжить. Эта задача сильно отличается от разработки нового продукта. Это очень абстрактно, а разрабатываемые услуги требуют сложного и дорогостоящего тестирования на рынке. Таким образом, мало реальных инноваций и много имитации услуг. Например, авиакомпании и банки хорошо известны своей имитационной практикой.
Что покупается при приобретении услуги? На этот вопрос есть несколько ответов в зависимости от вида рассматриваемого сервисного бизнеса.
Многие менеджеры, особенно те, кто имеет опыт работы с продуктами, чувствуют себя наиболее комфортно, приобретая бизнес по обслуживанию оборудования. Затем приобретение включает в себя физические активы, которые могут быть весьма ценными, если куплены за менее сопоставимые новые активы, если имеется ограниченное предложение активов или если бизнес находится в стратегических местах (например, бизнес по аренде автомобилей или ряд прачечных самообслуживания). Если не существует одного из этих условий, покупка новых активов зачастую обходится дешевле, чем покупка активов существующего обслуживающего бизнеса.
В сфере обслуживания людей приобретение более рискованно, потому что люди и их навыки являются основным предметом покупки. Независимо от трудовых договоров и льгот, которые могут быть предложены, всегда существует риск того, что люди уйдут и заберут свои навыки с собой. Когда приобретаются физические активы, они становятся собственностью после подписания документов. Решения об их использовании и распоряжении может принимать компания-покупатель. То же самое нельзя сказать о людях — они могут принять решение уехать в любое время после завершения покупки.
Этот урок усвоила известная консалтинговая компания. Фирма была довольно успешной на северо-востоке США. Будучи проницательным наблюдателем за текущими тенденциями, его президент отметил, что деловая активность в южной половине страны быстро растет. Вместо того, чтобы тратить несколько лет и значительные суммы денег на развитие местного офиса, он решил приобрести небольшую консалтинговую фирму в Далласе, у которой был отличный список клиентов. Приобретение было совершено, и президент и два вице-президента более мелкой фирмы получили трудовые договоры. К сожалению, четверо лучших молодых консультантов считали президента новой материнской фирмы «янки-саквояжником». Они ушли, основали собственную фирму и в течение 18 месяцев приобрели 40% клиентов своего бывшего работодателя в качестве своих собственных.
Всякий раз, когда рассматривается возможность приобретения бизнеса по оказанию услуг, ориентированного на людей, важно спросить: «Какова стоимость бизнеса без ключевых лиц?» Бывают случаи, когда «франшиза» на рынке стоит цены бизнеса. В других случаях предоставляемые услуги обладают некоторыми собственными характеристиками, которые имеют ценность даже без людей в компании. Однако часто ответ на вопрос состоит в том, что все, что покупают, — это люди. В таком случае обычно дешевле просто нанять лучших из этих людей.
Рост за счет приобретения в сфере услуг — рискованное предложение, но риск варьируется. Как правило, это более рискованно, когда кто-то движется вниз по спектру к бизнесу, основанному на людях, а в компаниях, основанных на людях, риск возрастает, когда услуги предоставляются профессионалами или высококвалифицированными людьми. Любая компания, которая хочет приобрести бизнес по предоставлению услуг, должна удостовериться, что она может привлечь и удержать квалифицированных менеджеров, ориентированных на предоставление услуг, для управления этим бизнесом.
Поскольку производство было доминирующей экономической силой прошлого века, большинство менеджеров благодаря опыту или формальному образованию, научились думать о стратегическом управлении в терминах, ориентированных на продукт. К сожалению, большая часть этого опыта не имеет отношения к управлению многими предприятиями сферы услуг. Генеральный менеджер обслуживающего бизнеса должен выработать здоровый скептицизм в отношении своего и других подходов к стратегии.
Одним из лучших способов изменить образ мышления менеджеров и, таким образом, избежать ловушки силовых методов продукт-ориентированного управления в сервис-ориентированный бизнес, является изменение языковой системы в компании. Если менеджеры говорят об услугах, а не о продуктах, то они также думают об услугах и тех характеристиках, которые делают услуги уникальными.
Будем отправлять лучшие материалы по маркетингу из блога и базы знаний.
Рассылка приходит один раз в месяц.
Написать комментарий: